ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN

1.INTRODUCCIÓN

En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente.


2 LA ADMINISTRACION PREHISPANICA.


El punto de partida de esta investigación, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte –la última- edad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidió con la desaparición gradual de las grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más ágiles y dispersos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolíticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas.
Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual consistía en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perdía la vida y podía ser utilizado.
El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en Predmost, Francia a raíz de los vestigios ahí encontrados.


3. LA ADMINISTRACION ANTIGUA

3.1 CHINA

El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Loti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios.
A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.
CONSTITUCION DE CHOW
Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado.
Definición de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es más productivo.
Cooperación. Es indispensable para mostrar óptimos resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado será mejor.
Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organización así que deben de estar bien formalizados para un desempeño óptimo y por consiguiente mejores resultados.
Personal optimo para Gobierno. En este renglón no se debe escatimar en personal pues le mejor capacitado es el que dará mejores secuelas.
Sanciones. Es la manera más lógica de y natural de corregir los errores.
Ajustes para valorar administración. Este nos servirá para saber como es que nos esta funcionando la administración llevada hasta ese momento.

REGLAS DE CONFUCIO

1. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la más
Adecuada resolución.
2. La solución a un problema deberá ser viéndolo desde una manera objetiva y sin
Rebasar las reglas de ética profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo.
El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas.

3.2. EGIPTO

En Egipto el tipo de administración se refleja una coordinación con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtenía de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de después duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítima fluvial, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el más alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia, puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la región.

3.3. ROMA

La organización de ROMA repercutió significablemente en el éxito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado.
Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día más numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.
El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.
Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.

3.4. GRECIA

La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos, algunos conceptos prevalecen aún.
· SOCRATES. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el conocimiento técnico de la experiencia.
· PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especialización.
· ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
· PERICLES. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se refiere a la selección de personal.
La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron:
· Monarquías
· Aristocracias
· Tiranías
· Democracias

Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesial, en el cual residía la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación todos los ciudadanos.

4. LA EDAD MEDIA


El feudalismo y los señores feudales
La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos).
La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la commendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene características muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico.
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se divide en tres épocas que son: las invasiones, el régimen feudal y por ultimo la organización social.
LAS INVASIONES
Aquí se da la primera destrucción del imperio de occidente y su restauración lograda por Carlomagno.
REGIMEN FEUDAL
La tierra se dividió en feudos y los dueños o señores de esos terreno entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el señor les brindaba protección.
LA ORGANIZACION SOCIAL
Terminaría con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio de Oriente.

Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administración del la edad media era insuperable pues solo con una buena organización rápida y eficiente de tipo social, política, económica y religiosa se pudo haber salido de los problemas bélicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existían las instituciones de crédito en le mediterráneo. Al final de la edad media es cuando mas énfasis se nota en la administración pues se forman los gremios (asociación de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria.


Tarea
1. Has un cuadro comparativo entre cada una de las culturas que preceden a la administración y señala en él, las aportaciones más importantes que consideres.
2. Investiga en alguna empresa o institución, que formas de administración manejan, y compáralas con las antiguas culturas.
3.Emite un ensayo de una cuartilla, en Arial 12, sobre la evolución de la Administración.

Cómo enfrentar la incertidumbre económica

Ante la situación atípica que presenta la economía mexicana, caracterizada por una fuerte desaceleración económica pero con fortaleza cambiaria y tasas de interés bajas, donde hay muchas preguntas y pocas respuestas, como ahorrador seguramente nos preguntamos ¿cuál es la inversión más adecuada que se puede hacer bajo este escenario de incertidumbre? ¿Compro dólares, me gasto mi dinero, invierto en instrumentos de mercado de dinero de corto o largo plazo, tomo un poco de riesgo y adquiero acciones que cotizan en bolsa o acaso es buen momento para adquirir un crédito bancario por las bajas tasas de interés?

Para los analistas de Administración de Inversiones, la diversificación es la mejor alternativa para enfrentar esta situación de tasas de interés a la baja y de fortaleza cambiaria.

Aunque los dólares están muy baratos, por ser una inversión altamente especulativa por la volatilidad del instrumento, es recomendable solamente como un porcentaje dentro un portafolio de inversión, pero no como inversión única.

Nuestra sugerencia, para un inversionista conservador, es que invierta 80% de sus recursos en instrumentos de mercado de dinero y 20% en dólares o en algún otro instrumento de cobertura cambiaria, como un fondo de inversión de cobertura. De la inversión en mercado de dinero, sería recomendable que un 35% fuera a corto plazo, máximo a 28 días, esperando que se presente un repunte de las tasas de interés, otro porcentaje igual a plazos de 91 o 182 días porque son los que mejores tasas reales están pagando actualmente y el 30 por ciento restante en instrumentos de tasas revisables, de esa manera se puede compensar los altibajos en tasas de interés o tipo de cambio y obtener un buen rendimiento.

Pero para un inversionista más agresivo, ante la buena expectativa que presenta el índice de precios y cotizaciones de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) para lo que resta del año, el portafolio sugerido estaría conformado de la siguiente manera: 20% de cobertura, 30% de renta variable (acciones) y el restante 50% en mercado de dinero.

En el caso de renta variable, sería prudente considerar a empresas financieramente sanas y que estén enfocadas en mayor medida al mercado interno, como algunas firmas de telecomunicaciones, constructoras de viviendas y comerciales.

En caso de no ser un inversionista con grandes recursos y por lo tanto no podrá hacer una diversificación adquiriendo directamente cada instrumento, las sociedades de inversión representan la mejor alternativa, porque a través de la familia de fondos de cualquier administrador (banco, casa de bolsa u operador independiente) se puede lograr con bajos montos de recursos la diversificación deseada.

Cabe señalar que para cierto tipo de ahorradores, no hay otra inversión segura más que la bancaria, es decir, los instrumentos tradicionales, y que probablemente por la fuerte baja que han experimentado las tasas de interés líderes, los premios no superan la expectativa de inflación para la vigencia de los instrumentos; en ese caso, si no se opta por otras alternativas mejor premiadas, lo mejor es gastarse el dinero (consumir) para que no pierda capacidad de compra frente a la inflación.

En materia de finanzas personales, en momentos de incertidumbre lo más recomendable es la prudencia, es decir, si se tienen deudas y a la vez un excedente, hay que tratar de destinar ese dinero a pagar las deudas; hay que utilizar lo menos posible, o mejor aun, no utilizar las tarjetas de crédito, hacer un esfuerzo porque los gastos nunca superen los ingresos; siempre será recomendable hacer un presupuesto familiar y ajustarse a él.

De preferencia no hay que endeudarse, pero si por los niveles tan bajos que alcanzaron las tasas de interés resulta atractivo solicitar un crédito bancario o es indispensable hacerlo, hay que buscar las alternativas bancarias que nos den certidumbre en nuestros pagos mensuales durante la vigencia del crédito. Por ejemplo, en el caso de los créditos hipotecarios, prácticamente todos los bancos ofrecen tasas fijas, aunque suelen resultar caras cuando las tasas de interés van a la baja, como sucede actualmente. Aquí cabe señalar que hay un mecanismo novedoso que incorporó este año Scotiabank Inverlat y que también lo frece Banamex, el cual consiste en que los créditos hipotecarios pagan una tasa de interés variable, por lo tanto el cliente se beneficia con un menor costo cuando las tasas de interés bajan, pero en caso de una crisis (como en 1995) o un fuerte rebote coyuntural de los réditos, habrá un límite máximo a pagar, en el caso del primer banco de 24 por ciento. De esa manera se elimina cualquier posibilidad de que se repita la negra historia de 1995, cuando mucha gente perdió su casa o coche cuando se volvieron impagables sus créditos.

Tanto a la hora de invertir, de gastar o pedir prestado, la prudencia deberá ser la mejor consejera de cualquier persona o empresa.

Cómo enfrentar la incertidumbre económica 2
Muchas personas con baja capacidad de ahorro deciden guardar su dinero debajo del colchón porque consideran que sus recursos excedentes o ahorrados son pocos y no hay alternativas de inversión para ellos.

Sin embargo, existe todo un abanico de posibilidades que es probable desconozcan. Por ello, en esta ocasión, le presentamos diferentes opciones para ahorradores que cuentan desde $1 hasta $50,000 pesos como máximo.

Bonos del ahorro nacional

Los contratos se pueden abrir con montos mínimos de $50 pesos y se pueden seleccionar entre cuatro alternativas: Cuentahorro, Tandahorro, Cuenta de Ahorro Infantil y Bono de la Suerte. Las tasas de interés que pagan son competitivas con respecto a las que ofrecen los instrumentos bancarios tradicionales, pero la mayor virtud que tienen es que aceptan cantidades pequeñas, sin grandes trámites. Adicionalmente, ofrecen a sus clientes participar en sorteos donde pueden incrementar su ahorro.

La seguridad para el ahorrador radica en que estos Bonos son emitidos por un Organismo Descentralizado del Gobierno Federal, que es respaldado por Banco de México y además tienen oficinas en todo el país.

Bancos

Usted puede acceder a una cuenta maestra para persona física, que puede ser abierta desde uno hasta $20,000 pesos, pero los intereses pagados son pobres, del 1.55 al 6.2% anual, dependiendo del banco y de los saldos promedios, es decir, no son competitivos respecto a la inflación.

También se puede abrir cuentas de ahorro (tarjetas de débito) con montos mínimos desde $100 pesos, pero debe estar consciente que los intereses que pagan también son bajos, no mayores al 3% anual; aquí casi todos los bancos ofrecen premios por subastas para hacerlos atractivos. Las mismas tarjetas de crédito también son una opción, porque los saldos a favor son premiados, aunque con tasas anuales similares al caso anterior.

Es de resaltar que los principales (grandes) bancos ya no aceptan depósitos inferiores a $100,000 pesos en Pagarés con Rendimiento Liquidable al Vencimiento (Pagaré) y para los montos menores de $50,000 pesos ofrecen Certificados de Depósito (Cedes) a 60 días, con tasas que varían entre el 6.9 y 12.4% anual, dependiendo del banco seleccionado. Por su parte, las instituciones medianas y pequeñas, aceptan inversiones en Pagarés a 28 días por un monto de $50,000 pesos e incluso menores, con tasas anuales mínimas del 6.02% y una máxima de 12.4% (al cierre de la edición). Los mejores rendimientos corresponden a Afirme, Mifel, Quadrum, Ixe, Banjército, Inbursa e Interacciones.

Otra forma de invertir con bajos recursos en bancos es a través de los Pagarés en Udis, instrumento que garantiza pagar la tasa de inflación de un periodo determinado, sin importar la que sea, más un premio adicional, aunque tiene un plazo mínimo de 91 días. La tasa que ofrecen es de 0.12% por arriba de la inflación, como mínimo, y de 1.23% como máximo. Actualmente Banamex, Mifel, Bancrecer, Bital, Industrial, Interacciones, Santander y Serfín, entre otros, ofrecen esta alternativa.

Sociedades de inversión

Los fondos o sociedades de inversión de deuda, antes denominados de renta fija, invierten en instrumentos de mercado de dinero, y cada institución determina un monto mínimo para abrir una cuenta de inversión. Los montos de apertura van desde un peso, en el caso de los fondos de inversión de la casa de bolsa Interacciones, $1,000 pesos en Lloyd, $5,000 pesos en Actinver, $10,000 pesos en Apolo, Interesa y Ofin; de aquí en adelante en las diferentes operadoras existentes de bancos y casas de bolsa e independientes. Esta alternativa está siendo cada vez más socorrida por los pequeños ahorradores, ante la diversificación que ofrecen y porque los premios se ubican generalmente por encima de las tasas que pagan los instrumentos tradicionales de la banca. El rendimiento va a depender de la liquidez y características que tenga el fondo elegido, pero ha variado entre el 9 y el 15% anual en lo que va del año.

Cajas de ahorro

Con mala popularidad por ahora, ante casos específicos de fraudes, pero de acuerdo con la nueva Ley de Ahorro y Crédito Popular, antes de que termine el año las cajas de ahorro estarán bajo supervisión de las autoridades financieras y generarán reservas para protección de sus inversionistas. Las cajas de ahorro son muy socorridas en la república por la poca atención que la banca comercial pone en los nichos de mercado de bajos ahorradores. Los montos de inversión varían desde un mínimo de $500 hasta $50,000 pesos y las tasas de interés anuales que pagan han variado de 11.50 al 12.50%; les sugerimos cautela mientras no estén perfectamente reguladas.

Siefores

Una opción poco conocida por la gente es el ahorro voluntario a través de las Afores, porque permite ahorrar desde un peso y están ofreciendo rendimientos muy altos, quizá los mejor pagados en los últimos dos años, pero tiene como desventaja que sólo se pueden retirar los fondos cada 6 meses y solamente acceden a ellas, por ahora, las personas que tienen una cuenta individual en una Afore.

Como verá, hay una gran variedad de alternativas que siempre serán mucho mejor que guardar el dinero bajo el colchón.

Cómo enfrentar la incertidumbre económica3

Cada vez que decide confiar sus recursos a una institución, todo ahorrador se hace una serie de cuestionamientos, como: ¿y si necesito liquidez antes de que venza el plazo de la inversión?; ¿quiero seguridad o prefiero asumir riesgo en busca de rendimientos elevados?; ¿cómo puedo obtener rendimientos competitivos a pesar de no tener grandes montos?; quiero diversificación pero no tengo mucho dinero; una parte de mi inversión tiene que estar supersegura porque es para los estudios de mis hijos, pero la otra parte la puedo destinar a buscar altos rendimientos sin importar el riesgo.

Tales dudas pueden disolverse si se opta por las Sociedades o Fondos de Inversión; éstas son un instrumento de ahorro muy bondadoso, porque hay tal variedad que permiten responder a necesidades muy diversas o específicas de personas físicas o morales. Las ventajas son las siguientes:

Uno

Las Sociedades de Inversión se encuentran en todos los bancos, casas de bolsa y en cuando menos una decena de operadoras independientes, además de que cada institución cuenta con una familia de fondos; es decir, un grupo de diferentes sociedades de inversión con objetivos distintos. Hay, en síntesis, una gran oferta para elegir.

Dos

Los montos mínimos de inversión pueden ser incluso inferiores a los montos mínimos para acceder a un pagaré bancario. Hay fondos, incluso, que aceptan montos de $1,000 pesos.

Tres

Con montos pequeños de dinero se puede acceder a los rendimientos más altos del mercado financiero, destinados casi en exclusiva a los grandes capitales.

Cuatro

Con montos pequeños se puede diversificar la inversión, algo que de manera independiente sería imposible.

Cinco

Con pocos recursos se accede a un instrumento que ofrece diversificación, porque un fondo está integrado por una cartera con distintos instrumentos o con distintos plazos de un mismo instrumento.

Seis

A diferencia de las inversiones tradicionales de la banca, que son muy rígidas en sus plazos de inversión y no hay posibilidad de obtener liquidez antes de que finalice el mismo, en las Sociedades de Inversión se puede obtener liquidez diaria, semanal, mensual, dependiendo del fondo y de sus necesidades, dejando de preocuparse por el vencimiento de la inversión o bien ante cambios de tendencia de los mercados financieros. La estrategia de inversión se puede modificar o adaptar de manera inmediata.

Siete

Cada quien puede decidir que riesgo quiere correr y así puede seleccionar un fondo de renta variable (acciones), un fondo de deuda con objetivo de corto, mediano o largo plazo, o bien un fondo de cobertura cambiaria; en fin, el que se ajuste a las necesidades, temores o preferencias por el riesgo de cada ahorrador.

Ocho

El ahorrador puede seguir día a día el rendimiento de su inversión.

Nueve

El ahorrador puede saber con toda transparencia cómo está integrado el portafolio de inversión de su fondo o los cambios que se hagan al mismo.

Diez

Si la diversificación del fondo le es insatisfactoria al ahorrador, éste puede optar por armar un portafolio con la familia de fondos de la institución en que confié sus recursos y, de esa manera, hacerse un traje a la medida.

Once

Un grupo de profesionales trabaja exclusivamente para manejar los recursos del ahorrador.

Doce

Las operadoras de sociedades de inversión están bien reguladas y constantemente hay una supervisión por parte de las autoridades.

Trece

Gracias a nuevas disposiciones legales, las operadoras de los bancos y casas de bolsa deberán manejar las Sociedades de Inversión de manera independiente a los grupos financieros a los que pertenezcan, por lo que el conflicto de intereses que existía anteriormente, y que se prestaba a malos manejos, está prácticamente erradicado.

¿En cuál invierto?

Ahora bien, ¿cuál es la Sociedad de Inversión que más conviene? Para tomar una decisión de inversión se deben considerar elementos como las necesidades de liquidez, el tiempo de la inversión, el riesgo que se quiere o no tener, el servicio que ofrecen las instituciones, entre otros factores. No es nada cuestionable que todos busquemos los mejores rendimientos posibles para nuestros recursos.

Cuando vemos publicidad de distintos operadores de fondos de inversión, sean bancos o casas de bolsa u operadoras independientes, invariablemente todas dicen que son las más rentables. Ello puede desorientar al ahorrador. La respuesta es que no mienten: simplemente aprovechan periodos pequeños de tiempo en donde fueron justamente muy rentables para destacarlo en su publicidad.

Por ello, no hay que juntar peras con manzanas y sólo comparar sociedades de inversión con características y objetivos similares. Hablar de características similares no sólo implica que tengan objetivos de liquidez iguales o la misma clasificación por el tipo de valores en que invierten, sino que la clasificación de riesgo de cada una de ellas sea idéntica, para que puedan hacerse comparaciones adecuadas. También es importante tomar periodos de tiempo largos, por ejemplo dos o tres años para comparar rendimientos, porque así se puede observar la consistencia en los rendimientos de las Sociedades de Inversión, en donde se elimina la volatilidad de los mercados y también se evita que en un mes o un plazo corto de tiempo pueda tener un rendimiento extraordinario, pero no constante.

Si se siguen estos parámetros de juicio, se puede elegir una buena Sociedad de Inversión que le brinde muchas más ventajas y libertad que una inversión tradicional.

REVISTA GESTION 2005

¿Qué tienen las empresas chinas a su favor?

Son magras, flexibles y poseen costos más bajos. Y, a la postre, disfrutan de las mismas ventajas que las corporaciones internacionales: la posibilidad de sacar provecho de los mercados globales.

Conocen bien a los consumidores locales. Son magras, flexibles y poseen costos más bajos. Y, a la postre, disfrutan de las mismas ventajas que las corporaciones internacionales: la posibilidad de sacar provecho de los mercados globales.Un ejemplo que ilustra el primer punto es el de Nice, fabricante de productos para lavar la ropa. En uno de sus más célebres anuncios publicitarios, una joven está ayudando a su madre – que acaba de ser despedida del trabajo – a lavar la ropa de toda la familia. El éxito de la publicidad radica en la buena transmisión de los sentimientos que genera el “dongshi” en la sociedad de china; es decir, la transformación que experimentan los niños cuando empiezan a entender sus responsabilidades para con la familia y la sociedad , un componente crítico del proceso de crecimiento. Promover esta evolución es uno de los logros más importantes y enriquecedores de los padres chinos. Al no ser un concepto con un equivalente directo en la cultura occidental, es poco probable que las multinacionales lo usen en sus campañas publicitarias. Otro ejemplo de estas sutilezas se advierte en el mercado de los electrodomésticos. Empresas como Whirlpool lanzaron grandes y atrayentes máquinas para lavar la ropa, pero no obtuvieron el éxito esperado. El líder chino Haier Group se impuso con una capaz de manejar pequeñas cargas con un bajo consumo de electricidad: la llamó "Pequeño Príncipe". Los padres chinos prefieren los pañales de algodón a los descartables para sus “pequeños príncipes” (concepto que explota las emociones vinculadas con la política china de “sólo un hijo”), y las pequeñas máquinas resultan sencillas y económicas para realizar muchos lavados. Fue un éxito instantáneo; vendió millones de unidades. Además de as dificultad de interpretar las necesidades de los consumidores chinos, a las multinacionales tampoco les resulta sencillo manejar la poco transparente trama de relaciones con los gobiernos provinciales y locales, los compradores, los proveedores y los que controlan el acceso a la infraestructura. Estas redes son vitales para operar. Por ejemplo, para tener garantizado el suministro eléctrico no basta con pagar la factura en fecha. Hace falta contar con las relaciones indicadas para que, cuando la electricidad se racione, su planta se encuentre entre los clientes prioritarios. Las multinacionales qe hoy tienen entre 15 y 20 años de experiencia en China cuentan ya con redes muy competentes, pero la recién llegadas suelen estar a la zaga de sus competidores en este arte sutil.
Tampoco están rezagadas las compañías locales en materia de flexibilidad y bajos costos. Puede sonar paradójico si se considera el efecto “chaleco de fuerza” que ejerce una economía centralmente planificada. Pero, después de dos décadas de reformas , las empresas estatales hoy representan solo un tercio del Producto Interno Bruto (PIB) chino, y se encuentran concentradas en las industrias más reguladas, como las telecomunicaciones y los servicios financieros. Muchas de las compañías más poderosas están en manos de emprendedores. Algunos las construyeron a partir de las llamadas “empresas colectivas” (township entreprises), creadas por un gobierno local fuera del sector estatal controlado centralmente. Otros transformaron firmas estatales en sociedades accionarias con una sólida autonomía gerencial. Y otros tantos lanzaron emprendimientos privados, más flexibles y conscientes de los costos. La apertura a los mercados internacionales es la tercera ventaja de las empresas chinas. Ahora pueden comprar buena parte de la tecnología y el conocimiento técnico que necesitan para estar a la altura de sus competidores. Así el comercializador de bebidas cola Wahaha Group desarrolló las líneas de producción más modernas del mundo con maquinaria importada, que adquirió en grandes volúmenes aun precio muy competitivo. Dongguan, una pequeña ciudad de la provincia de Guangdong –que tiene la más alta concentración mundial de fabricantes de componentes - , puede suministrar tecnología de vanguardia a los fabricantes de computadoras personales chinos. Es que los últimos desarrollos llegan en cuestión de meses desde Silicon Valley.
Hagan sus apuestasEste análisis sobre las fortalezas y debilidades de las multinacionales, comparadas con las de sus competidores chinos, anuncia una intensa carrera. Ambos bandos deberían desarrollar nuevas capacidades que les permitan complementar y explotar sus habilidades antes de que el otro grupo alcance una posición de liderazgo invulnerable. Las multinacionales estarán obligadas a trabajar a destajo. Entender las sutilezas de los consumidores chinos no es una capacidad que vayan a adquirir fácilmente. Pero hay un comodín al que pueden echar mano: sus habilidades para la gestión. ¿Cuán rápido pueden los competidores chinos desarrollar o acceder a capacidades de primera línea en áreas como el marketing, los servicios, el diseño de productos, la investigación, y desarrollo y la gestión financiera? Mejor no apostar a que les llevará mucho tiempo. Comenzar por definir expectativas realistas es un buen punto de partida. Es poco probable que China logre mantener en el futuro cercano los índices de crecimiento del 7 al 9 por ciento que alcanzó en la última década. A menudo, los pronósticos de crecimiento que las compañías incluyen en sus planes estratégicos para ese país nacen, equivocadamente, de la necesidad de cumplir con las metas de ventas frente a una demanda estancada en Occidente. Asimismo, para ser competitivas, muchas multinacionales radicadas en China debería empezar por poner la casa en orden, Una combinación de reglamentaciones gubernamentales y oportunismo dio origen a operaciones integradas por un rígido collage de joint ventures, oficinas de representación (cuya función es explorar las oportunidades y forjar relaciones), sociedades y subsidiarias de propiedad exclusiva que en general, llegan a 40 o 50 unidades de negocio diferentes. A medida que China implementa los compromisos asumidos con la OMC, se abre un espectro amplio de oportunidades para racionalizar estas estructuras anacrónicas. Las empresas que allanaron el camino en este sentido, como Eastman, Kodak, Añcatel y Unilever, ya concluyeron su reestructuración. En marzo de 2003, Nokia anunció que agruparía a sus cuatro joint ventures de fabricación (cada uno con socios diferentes) en una sola empresa, de la cual retendría el 60 por ciento del capital accionario. El Michelin Group también está consolidando todas sus uniones transitorias de empresas en una única red de producción mientras traslada Marketing y Ventas a una unidad centralizada, radicada en Beijing.

No piense en color rosa

Muchas empresas cometen el error de pensar en rosa en aras de querer atrapar al mercado femenino. Las mujeres, sin embargo, piensan de manera mucho más compleja.

Las empresas solían pasar por alto el poder adquisitivo y la influencia de las mujeres. Eso ya no sucede. En los últimos años, las empresas han perseguido las abultadas billeteras de las mujeres que están transformando el mercado, y como el premio asciende a billones de dólares, las compañías buscan superar el principal obstáculo que se yergue contra el éxito, algo que definimos como “pensar en rosa”, una visión con frecuencia limitada y estereotipada de una de las más importantes oportunidades de marketing en la historia. Las mujeres han cambiado y las reglas también.

Cuando las empresas trabajan con base en datos obsoletos y supuestos o estereotipos de lo que las mujeres quieren (y piensan en colores pastel, flores o versiones más “ligeras” del original), el resultado son campañas de marketing, ofertas de servicio y productos rosa que poco tienen que ver con las mujeres conocedoras y capaces de la actualidad. El pensamiento rosa no es una única actitud o manera de actuar; más bien, es una receta para obtener menos utilidades y perder oportunidades. He aquí una serie de consejos que le ayudarán a replantearse adecuadamente la mercadotecnia femenina:

1. Entienda la capacidad salarial de las mujeres. En los Estados Unidos, como en muchos otros países, los ingresos de las mujeres se han incrementado notoriamente en las últimas tres décadas. Este incremento en la capacidad salarial no es el resultado de un solo hecho trascendental, sino más bien se deriva de una serie de cambios importantes ocurridos en el lugar de trabajo, la familia y la vida personal de las mujeres. Entienda todo el contexto y sus variables, y no cometa el error de creer que todo es una moda o un simple cambio generacional.

2. Aproveche el poder adquisitivo de las mujeres. Nadie negará, si reflexiona un poco sobre ello, que las mujeres son quienes se encargan del grueso de las compras de bienes de consumo y son quienes principalmente toman las decisiones en los hogares. Sin embargo, la cada vez mayor cantidad de mujeres en el mundo empresarial o que tienen negocios propios significa que su poder adquisitivo trasciende el hogar, e incluye también el gasto corporativo. En los Estados Unidos, los proveedores de productos empresariales han observado que el 51 por ciento del total de gerentes y agentes de compras son mujeres. Además,entre los ejecutivos de recursos humanos predominan las mujeres, y son ellas quienes toman las decisiones clave con respecto a los servicios financieros corporativos, incluidos los lucrativos contratos de seguros y los planes de pensión de la empresa. Los gerentes de oficina también son filtros importantes en los suministros y servicios de las empresas. Recientes campañas publicitarias explotan el hecho de que altas ejecutivas son quienes deciden escoger y utilizar los servicios.

3. Haga cálculos. ¿Para qué sirve examinar los cambios sociales e históricos que han afectado la capacidad salarial y el poder adquisitivo de las mujeres? Para demostrar el perfil de su mercado objetivo cambia permanentemente (y es siempre vital) y para convencerlo de que realice la investigación (e invierta algo del presupuesto) a fin de detectar quién está realmente comprando su producto a su servicio y por qué. El poder adquisitivo de las mujeres se ha introducido sigilosamente en muchas empresas que tradicionalmente consideraban a los hombres como su mercado primario. Más que en cualquier otro momento, las compañías tienen que hacer sus propios cálculos para tener una idea sólida de quien realmente influye en las compras de sus productos en particular y, en último término, quién realiza la transacción en la caja registradora.

4. Integre el marketing para las mujeres a la cotidianidad de su empresa. Difunda los conocimientos sobre las preferencias y los comportamientos de compra de las mujeres por toda su empresa, en vez de limitarse a un departamento aislado de marketing enfocado en las mujeres. Sí, leyó bien. Diga no al concepto de “iniciativas para mujeres”. Las mujeres como grupo no ocupan un nicho uniforme. De hecho, las mujeres constituyen un mercado que se puede segmentar de muchas maneras diferentes. Para la mayor parte de las empresas de la actualidad, las mujeres y su variado comportamiento adquisitivo son el mercado que puede efectivamente apuntalar o perjudicar su marca.

5. Reformule su enfoque. ¿Cómo exactamente empieza una empresa a reformular su enfoque con miras a atraer a las mujeres? Los esfuerzos iniciales por atraer a las mujeres eran sinceros, pero con frecuencia carecían del tono adecuado. Las campañas se podrían clasificar amablemente como “rosa”, pues traducían los productos, los servicios y los materiales de marketing a versiones coloridas o floridas del original. Guiados por estereotipos (colores pastel, frases publicitarias excesivamente sentimentales y personajes e historias con quienes era imposible identificarse), estos intentos iniciales de marketing no obtuvieron buenos resultados porque no tenían un conocimiento profundo de qué era lo que las clientas realmente querían.

6. Adéntrese en la mente femenina. Los hombres y las mujeres piensan de manera diferente. La ciencia nos enseña que existen numerosas variaciones biológicas, neurológicas y de comportamiento entre la mente femenina y la mente masculina. Estas diferencias de género abarcan desde la cantidad de información que las mujeres absorben y retienen cuando ingresan a una habitación, hasta su tendencia a ser más verbales y buscar más conexiones humanas cuando se combinan, estas diferencias científicas, aunque a veces pequeñas, pueden representar una gran diferencia en lo que atrae a las mujeres hacia marcas específicas y las hace comprarlas. Cuando hacen compras, muchas mujeres tienen una perspectiva de la vida de 360 grados, y evalúan los productos y servicios según la manera como se acomodan en ese amplio panorama. Más que los hombres, las mujeres son interactivas en su manera de comprar, y es más probable que se prueben y ensayen productos antes de comprarlos; además tienden a imaginar y visualizar cómo interactuarán después con los productos en su vida cotidiana. Las mujeres, que suelen recurrir a terceros, interactúan más con los vendedores y buscan más la opinión de pares y expertos cuando realizan compras costosas.

7. Segmente y enfoque para revelar mercados lucrativos. Nunca antes las mujeres han estado tan influidas por una serie de experiencias tan divertidas en el lugar de trabajo. Las consumidoras actuales son mujeres con variados puntos de vista y experiencias de vida. En primer lugar, existe una generación de mujeres que creció antes del éxodo masivo lejos del hogar. La siguiente generación ayudó a allanar el camino de ingreso a la fuerza laboral (con frecuencia a un costo personal y social muy alto). Finalmente, las nuevas generaciones de mujeres están en ampliando aún más las libertades duramente ganadas de acceder al trabajo y elegir sus carreras profesionales. Cada una de estas mujeres tiene perspectivas diferentes. Incluso, en estas generaciones, todos los días surgen subconjuntos; por ejemplo, mujeres profesionales que deciden no casarse y cuentan con bastantes ingresos disponibles; o mujeres solteras que deciden adoptar niños y criarlos al tiempo que trabajan.

8. Ensaye nuevas maneras de escuchar a las mujeres. Si bien el interrogante de “qué quieren las mujeres” se sigue abordando humorísticamente como un misterio eterno, las mujeres pueden ser extraordinarias socias de marketing con una habilidad increíble para definir cómo un producto o servicio podría funcionar mejor para ellas. Buscar la participación plena de las clientas desde etapas más tempranas en el proceso de desarrollo podría hacer que sus productos y servicios sean mucho más atractivos, antes de llegar al mercado. En conversaciones informales, las mujeres tienen el poder de ayudarles a las empresas a solucionar retos que es plantean las marcas, diseñar productos más intuitivos y pertinentes y crear mensajes publicitarios que llamen la atención, con un humor y un sentido común que se ajusten a su marca registrada. Los métodos anticuados de investigación que utilizan muchos minoristas para determinar lo que quieren sus clientes podrían ser responsables de la desconexión crucial entre el vendedor y su clientela femenina.

9. Diseñe métodos para medir el rendimiento sobre la inversión. Es crucial incorporar en los programas de marketing métodos para medir el rendimiento sobre la inversión. Con frecuencia, el hecho de concentrarse en las mujeres representa un nuevo compromiso para una compañía, y la medición del rendimiento sobre la inversión es una manera creíble de respaldar su idea con miras a lograr un mayor presupuesto, más personal y una programación dirigida a las preferencias femeninas. Sin embargo, ¡no olvide que con frecuencia se espera que las campañas y los programas orientados a las mujeres produzcan resultados muy diferentes de los obtenidos con otros programas comparables en la empresa! Algunos programas de marketing para mujeres se miden erróneamente como si fueran programas de ventas. En realidad los programas que desarrolle su empresa en marketing para mujeres se deben tratar como los de cualquier nuevo servicio o producto. Si el proceso es incompleto y no pasa por todas las pruebas y todos los pasos usuales, es ilógico esperar que el programa tenga éxito o que produzca los mismos resultados que una iniciativa plenamente desarrollada.

10. Carpe Diem. Más que cualquier otra cosa, este cambio en el marketing para mujeres, que se distancia del pensamiento rosa, es la oportunidad que se le ofrece a su empresa de obtener una ventaja competitiva e incentivar el crecimiento. Una evaluación del mercado indica que casi todas las empresas siguen tratando de idear cómo responder internamente, ¡de modo que éste es el momento para ser pionero y liderar el ataque!

El perfil del ejecutivo digital

Ejecutivo digital, anota el consultor Jorge Zavala, es aquel que integra las herramientas de cómputo para resolver sus actividades en el menor tiempo posible; esto es, a velocidad de Internet.

Es probable que en el futuro inmediato el ejecutivo al que ahora se le adhiere el flamante adjetivo “digital” vuelva a ser llamado, simple y llanamente, “el ejecutivo”, pues apoyarse a cada instante en la tecnología de información será su modus operandi. ¿A quién se le puede considerar actualmente un “ejecutivo digital”? “Al que integra las herramientas de cómputo a su alcance, teléfono celular y demás accesorios, para poder resolver sus actividades profesionales en el menor tiempo posible; esto es, a velocidad de Internet.” Ese fue uno de los conceptos que Jorge Zavala, fundador del sitio www.ejecutivodigital.com.mx, externó durante “El Chat de intermanagers” realizado el jueves 19 de abril. El también director general de Kiven, firma de desarrollo de soluciones de negocio, señaló que no existe “un kit específico” para ser o convertirse en un ejecutivo digital, “sino que cada quién se lo tiene que armar con las herramientas que le hagan sentido y lo conviertan en una persona de alta productividad”. Para Zavala -quien también es miembro fundador de la Asociación de Administración del Conocimiento e Innovación y su actual presidente- no hay duda de que resulta difícil poder producir y generar valor a alta velocidad sin contar con las armas adecuadas. Para que se pueda lograr un incremento en la productividad, señaló, se requieren herramientas o un equipo altamente integrado; “el equipo integrado manualmente puede ser desplazado por otro que sí usa las herramientas”. Zavala estuvo de acuerdo en que una de las muchas razones por las cuales es necesario desarrollar el concepto de ejecutivo digital es porque hay equipos y sistemas que actualmente están subutilizados. “Las herramientas que tiene la gente en su escritorio generalmente son utilizadas en un orden del 5% y cuando uno detecta que puede ser más eficiente con lo que se tiene a la mano se incrementa la productividad en forma significativa.” A la pregunta de si existe algún indicador o coeficiente de integración o productividad del ejecutivo digital, el consultor respondió: “Es difícil que lo midas normalmente, pero en mi experiencia uso una métrica de ver cuánto produzco antes de usar una herramienta y cuánto produzco después. Tengo casos en los que al usar una herramienta mi producción se ha elevado en 1,000%.”
Lo que hay que tener Entre las habilidades que, a juicio de Zavala, debe desarrollar un ejecutivo digital destaca el incremento de la capacidad de aprendizaje ordenado para integrar nuevas herramientas en forma productiva. “Al estar aprendiendo ordenadamente el incremento de velocidad se nota, pero de otra manera podemos estar más ocupados y no estar haciendo algo útil”. El ejecutivo digital, abundó el invitado a “El Chat de intermanagers”, debe aprender a pensar en forma sistémica para poder resolver los problemas con metodología. “La herramienta es tan buena en la medida en que utilicemos un método eficiente. Siempre es posible hacer las cosas ineficientemente con herramientas modernas.” Hablar de conocimiento no es solamente contar con tecnologías de información; es necesario desarrollar en toda la organización una actitud de aprendizaje. ¿Cuáles son, en este sentido, las competencias que debe tener el ejecutivo digital para desarrollar esto en la gente? “Lo primero es pensar qué actividad haces diariamente y con más frecuencia; después buscar un método para ser más eficiente -un ejemplo es el manejo del tiempo-, y después buscar cómo usar las herramientas que tienes a la mano para ser más eficiente.”
Ejecutivos digitales y organizaciones tradicionales El consultor se opuso a la creencia de que estar “conectado” (disponer de celular, palm, laptop, bíper, etcétera) es “una nueva forma de esclavitud ejecutiva”. El secreto, para él, está en la disciplina; “los i>workahólicos seguirán trabajando más y los productivos serán más eficientes en su tiempo asignado de trabajo”. En el mismo orden de cosas, se manifestó en desacuerdo de que sea una mera moda ejecutiva apoyarse en dispositivos handheld. “Lo mismo se pensó de la computadora personal y ahora tenemos una en cada escritorio, y en algunos casos para cada miembro de la familia. La palm es el principio para poder ser activo en forma digital, pero no es la única herramienta.” ¿Cuál es la propuesta de adopción del concepto “ejecutivo digital” en la organización tradicional? Para Zavala, las posibilidades de cómo ser eficiente dependen de las herramientas que tiene uno, pero más de las habilidades que desarrollan las personas para resolver problemas en forma sencilla. En este sentido, está de acuerdo en que se trata más de un cambio de mentalidad laboral que de uno tecnológico. “Es un cambio de cultura y actitud, en donde se acepta que la tecnología ayuda y que estamos dispuestos a invertir nuestro tiempo en aprenderla para poder sacarle provecho”. Anotó que cualquier cambio de forma de trabajo tiene riesgos. “El mayor es pensar que usar tecnología significa ser más eficiente, porque no necesariamente se alcanza a ser productivo.” Si la idea del ejecutivo digital se basa en tener herramientas tecnológicas, ¿qué se puede esperar si éstas llegan a fallar? ¿Qué tan dependiente se vuelve el ejecutivo? A esas interrogantes, el consultor respondió que el ejecutivo digital debe tener presente que la tecnología es falible y puede fallar cuando menos lo espera, por lo cual siempre debe tener un plan B para poder hacer las cosas de otra manera, aunque sea a una menor velocidad.
No a los jefes gruñones; sí a la disciplina Reza un paradigma posmoderno que a mayor espacio virtual, menor necesidad de espacio físico. Bajo esa óptica, ¿el ejecutivo digital podrá trabajar desde su casa? ¿Desaparecerán las oficinas y los jefes regañones estilo capataz? “Uno puede trabajar en cualquier lugar en forma efectiva si tiene la disciplina y organización para ser eficiente –consideró Zavala-. Los jefes gruñones desaparecerán cuando dejemos de necesitarlos y los convirtamos en colaboradores amigables.” A la inquietud de si el ámbito nacional está preparado para aceptar la forma de trabajo del ejecutivo digital, el consultor sugirió que éste debe seguir la ley de Moore, en donde cada persona que aprende a ser ejecutivo digital contamina a un par de amigos. “A lo largo del tiempo todos podremos tener nuevas ideas y aprender a colaborar y compartir. Éste es el secreto: enseñar lo que cada uno de nosotros hemos aprendido.” ¿Qué herramientas son recomendables para que una empresa joven tenga mayor productividad? “En una presentación que realice hace poco en una empresa tecnológica trasnacional –respondió Zavala-, usamos sólo las herramientas de messenger, word y publicación de web y logramos un incremento sustancial. Las herramientas van desde lo mínimo de enviar un mensaje hasta elementos para poder hacer espacios virtuales de colaboración, como los que está desarrollando groove.net.”
El trabajo y el servicio en el entorno digitalAlgunos integrantes de la comunidad de usuarios de intermanagers.com plantearon los efectos de la digitalización en la pérdida del contacto personal, reemplazado por los correos electrónicos y de voz, por ejemplo. Para Zavala es una cuestión de puntos de vista, e ilustró: “Antes yo podía ver a un grupo de trabajo una vez cada seis meses y ahora tengo contacto con él cada semana. La calidad sigue siendo buena cuando nos vemos, pero el contacto adicional no existía. La virtualidad debe ser algo extra a la presencia física, no un reemplazo.” Otro usuario planteó: “¿Qué sucede cuando hablas a una compañía y te contesta una máquina que dice oprima y oprima y finalmente te lleva a un buzón en el que sólo dejas tu mensaje? Creo que ahí se pierde toda atención personal.” “Un buen diseño de preguntas –respondió el consultor- reduce el sentido de frustración de no hablar con una persona. Lo importante es que al final de que dejamos un mensaje recibamos una respuesta, porque si no lo que hacemos es generar una burocracia electrónica que resulta inútil.” Los niños digitales Zavala estuvo de acuerdo en que tendrá que darse un cambio de enfoque en la educación superior para que pueda desarrollarse el perfil del ejecutivo digital. “Las universidades –apuntó- requieren un cambio radical en la forma de enseñar. Hoy el conocimiento de los alumnos en muchos casos es tan bueno o mejor que el del maestro. Necesitamos hacer un cambio hacia ‘aprender a aprender’, en lugar de ir escuchar lo que nos dicen.” Zavala se mostró convencido de que, de modo natural, los niños y jóvenes de hoy tenderán a ser mejores ejecutivos digitales en el futuro, por el simple hecho de desarrollarse en un medio ambiente tecnológico. “Para muchos niños –ilustró- la computadora es parte de los artículos de la casa y no le tienen miedo. Muchos adultos, en cambio, mantienen una resistencia a usarla y temen que el mundo se acabará al tocarla.” Comentó que Xerox Park realizó un estudio de las oficinas del futuro y lo hizo con niños de 12 a 14 años; “el resultado es excepcional; sus oficinas serán realmente del futuro; su mente no los inhibe”. Al mencionar lo que más aprecia de la tecnología como ejecutivo, este maestro en Matemáticas con especialidad en Sistemas Computacionales por la Universidad de Waterloo, en Canadá, remató con sencillez: “El obtener resultados en menos tiempo, con mejor calidad y a menor costo.”

LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

1.- LA LEY DEL LIDERAZGO
"Es mejor ser el primero que ser el mejor"
La cuestión fundamental en marketing es crear una categoría en la que pueda ser el primero. Es la ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho más fácil entrar en al mente del primero que tratar de convencer a alguien que se tiene un producto mejor que el que llego antes.

Una razón por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo el se convierte en genérico.

Los autores en cuanto a esta ley han formulado unas series de preguntas, todas orientadas a un mismo contexto, ¿Cual ha sido el primero? ; Y si es mejor ser el primero que ser el mejor, ¿qué ha pasado con esos primeros que no tuvieron éxito según los propios autores?.

Si bien es cierto que muchos primeros productos han permanecido en la mente de los consumidores tanto así que sus nombres se convierten en genérico para clasificar este tipo de producto; creo que no precisamente porque hayan sido los primeros se debe su preferencia, sino por la calidad que han ofrecido.
Ejemplos: Podríamos citar; en categoría de refrescos a coca-cola, en cintas autoaderibles a “Scotch”, en recipientes para agua “Termolar”. Son marcas Lideres, son Primeras en su categoría

2.- LA LEY DE LA CATEGORÍA

"Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda ser el primero"
Cuando un producto es nuevo en una categoría, procurando satisfacer una necesidad de los consumidores su índice de aceptación probablemente sea alto. Aunque es de gran ventaja ser el primero en una categoría debemos tomar en cuenta otras consideraciones.

El convencimiento al cliente en adquirir un producto en una nueva categoría creo que es el factor determinante; no haciendo énfasis de que él es primero sino demostrando la necesidad que este viene a satisfacer en el mercado.
Ejemplo:

La compañía SONY fabricantes de electrodomésticos (radio, televisión, CD player etc.) en nuestro país conocida hace muchos años por el prestigio de los electrodomésticos antes conocidos ocupando él numero 1 por mucho. Llega a nuestro mercado una nueva marca GOLDSTAR quien ofrece una línea de electrodomésticos (radio, televisión), pero introduce la categoría "AUTO VOL" inmediatamente revolucionó el mercado convirtiéndose en productos de aceptación. ¿Porque?. Por la suma seguridad de saber la ventaja que ofrece un equipo de poder resistir la variación de voltaje; el cliente ve la necesidad de comprar un equipo con auto vol, no la necesidad de comprar un producto GOLSTAR.

3.- LA LEY DE LA MENTE

"Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de venta".

Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores debe ser preferido ante un producto del cual no se tiene ningún tipo de información aunque haya llegado primero a la tienda. Si el punto clave seria llegar primero a la tienda no existiría la promoción, los clientes buscan satisfacer sus necesidades con alternativas antes conocidas y las cuales han sido percibidas por su mente.

4.- LA LEY DE LA PERCEPCIÓN

"El marketing no es una batalla de producto, es una batalla de percepciones"

No hay mejores productos. Lo únicos que existe en el mundo del marketing son percepciones en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo demás es una ilusión.
Según esta ley la percepción de un producto es como la fidelidad a la mente, lo que el cliente o consumidor crea será lo que imperara a la hora de elegir un producto no importa ante cual producto esté.

5.- LEY DE LA CONCENTRACIÓN

“El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de una palabra en la mente de los prospectos”

Cuando una empresa llega apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, él (los) producto(s) de esta será(n) identificado(s) por esa palabra. No solo para identificar el producto puede además identificar la empresa misma. El secreto es la utilización de palabras sencillas.

Ejemplos:

En nuestro país cuando escuchamos la palabra "la cerveza blanca y dorada" sabemos que se está hablando de la marca Munich, cuando se dice " El mas grande el mas barato " identificamos al Shopping Multi Plaza.
Otros:
El gran corazón de Asunción ……………....................... Mariscal Lopez Shopping
Ropa para hombres pero le encanta a las Mujeres........ L’Uomo
El sabor del encuentro ……………................................. Quilmes


6.- LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD

"Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes”.

Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es inútil intentar apropiarse de la misma palabra. Si otra empresa intentara usar la misma palabra lo que estaría haciendo es ayudar a fluir él termino a favor del competidor quien posee la exclusividad de la misma y por lo tanto no penetrara en la mente de ningún cliente potencial.

7.- LA LEY DE LA ESCALERA

“Qué estrategia vaya a utilizar depende del escalón que ocupe en la escalera”

En la mente de los clientes existe una jerarquía que utiliza para tomar decisiones. Los clientes se inclinan por el orden de preferencia que tienen en la mente, ósea que si una marca es percibida como la numero 1 tendrá un grado de preferencia ante una numero 2.

La empresa debe asumir el escalón que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y partiendo de ahí diseñar la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente.

8.- LA LEY DE LA DUALIDAD

“A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes”

En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que son las que se disputan el primer lugar; esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante.
Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer lugar puede sacar provecho planificando una estrategia a corto plazo.

9.- LA LEY DE LO OPUESTO

“Si opta por el segundo puesto su estrategia esta determinada por el líder”.

Cuando una empresa se sitúa en el segundo lugar sus estrategias deben ir enfocada al punto fuerte de su competidor en este caso el líder. Una vez después de descubrir el punto fuerte, el competidor del segundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, ósea no ser mejor sino diferente.

Si en un producto se hace énfasis en su fortaleza no será difícil saber su debilidad; pero esa debilidad a la cual será orientada la campaña debe tener cierto grado de verdad.

Ejemplos: Si bien para poder establecer ejemplos concretos locales se debe tener un claro conocimiento del mercado en donde la empresa piensa poner en practica su posicionamiento. Eso es lo que intentaremos en esta ocasión: en la categoría de las cervezas de nuestro país un ejemplo clásico es el de la pelea por el número dos entre Brama que se presenta como la opción de la cerveza dorada, mientras que Muich presenta una doble opción de no solo ser dorada sino la de ser un cerveza blanca, “La cerveza de dos colores”.

10.- LEY DE LA DIVISIÓN

“Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más categorías”

Algunas empresas utilizan la ley de división para tener varias categorías de un producto.
Ejemplo: En el mundo de la música como el de la informática se crean categorías todos los días; por citar una emisora que al principio difundía los “TOP TEN” y que luego de un tiempo le quedo chica a lista tal es así que divide la categoría en los “CUARENTA PRINCIPALES”.

11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA

“Los efectos del marketing son a largo plazo”

Esta ley nos indica que dependiendo de las estrategias de marketing que se use en un producto, pueden surgir efectos negativos en futuro de dicho producto.
Ejemplo:

En el caso de Coca-Cola Company, esta era deuña del mercado de los refrescos de cola pero no se sentía satisfecho así que lanzó, además de la “Coca-Cola Clásica”, la “New coke”, realizando degustaciones la Nueva Coca-Cola parecía ser mas dulce incluso mas refrescante, así que se animo y la lanzo al mercado sin salva vidas y lo que logro fue una demanda de miles y miles de dólares por parte de los fieles consumidores de la Coca-Cola Clásica, ya que para ellos era parte de la cultura Norteamericana, por que estaba en todo en el almuerzo familiar, en el juego de béisbol y en otro momentos. La Coca-Cola Company decidió retirar del mercado la Nueva Coca-Cola.

12.- LA LEY DE EXTENSIÓN DE LÍNEA

“Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca”

Normalmente una empresa intenta extender la marca basada en el éxito de otro producto. Estos intentan ser todo para todos lo que con el tiempo le ocasiona problema.

Ejemplo: En nuestro país hemos observado la introducción de diferentes productos y en diferentes áreas; Nivea la marca mundial de productos en el cuidado de la piel, intenta incursionar en la categoría de shampoo ( se imaginan un shampoo que deje el cabello cremoso ) .

13.- LA LEY DEL SACRIFICIO

“Tiene que renunciar a algo para conseguir algo”

En una empresa hay tres cosas que sacrificar: línea de productos, mercado meta, y cambio constante.
*Línea de producto: Esto quiere decir que se debe reducir la gama de producto no ampliarla, ósea que en vez de introducir producto nuevo la concentración en el que producto que se tiene seria la mejor opción.
*Mercado meta: El mercado meta es a quienes se dirigen los programas de marketing, por lo tanto saber a quien va dirigida la campaña seria algo beneficioso.
*Cambio constante: En este caso si una empresa ha tenido éxito con la estrategia utilizada en un producto no seria factible cambiar.

Ejemplo: Coca-Cola decide lanzar Cherri-Coke (cola con cherri) para abarcar mas el mcdo. Tiempo después da de baja a su producto innovador por no tener participación.

14.- LEY DE LOS ATRIBUTOS

“Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo”

Esta ley plantea que se debe buscar un atributo diferente al de la competencia. Una vez se haya apoderado se este atributo promover su importancia y de esa forma aumentar su participación.

Ejemplo:

Cuando GOLDSTAR fabricante de televisión hizo su lanzamiento se baso en el atributo AUTOVOL , promoviendo la importancia del protector de voltaje y automáticamente aumento su participación.

15.- LA LEY DE LA SINCERIDAD

“Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocerá algo positivo”.

Al admitir un aspecto negativo de un producto debe crearse un beneficio que convenza al cliente de un aspecto positivo de dicho producto.

16.- LA LEY DE LA SINGULARIDAD

“En cada situación sólo una jugada producirá resultados sustanciales”.

Al presentarse un problema en una empresa solo una alternativa resolverá el problema y no un conjunto o varias alternativas. Creo que aquí entra el juego de la toma de decisiones; es decir para cada enfermedad un medicamento.

17.- LA LEY DE LO IMPREDECIBLE

“Salvo que usted escriba los planes de sus competidores no podrá predecir el futuro”

Aquí se plantea que una empresa no puede predecir la reacción de su competir. No solo se debe pensar una planificación que obtenga resultado a corto plazo, sino orientar una dirección de marketing a largo plazo.
Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la organización. En otras palabras ir a acorde con los cambios que a través del tiempo exija la categoría.

18.- LA LEY DEL ÉXITO

“El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso”

Cuando una empresa alcanza el éxito puede convertirse en arrogante y posteriormente fracasar
Ejemplo: Cuando CODETEL (compañía de telecomunicaciones) era la única compañía de teléfono en nuestro, era obvio que la persona interesada en adquirir uno de los servicios de comunicación (línea residencial, celular, beepers. etc.) había que dirigirse hacia esta; donde le exigían al cliente llenar ciertos requisitos (garante, tarjeta de crédito etc.) para poder venderle el servicio, pero no obstante a eso el cliente debía esperar cierto tiempo a que su solicitud fuera aprobada. Años después se inserta en el mercado TRICOM, quien deja a un lado ciertos requisitos y usando la flexibilidad se apodera de un mercado olvidado y subordinado por la arrogancia de CODETEL, quien no ha fracasado pero que después de la llegada de TRICOM ha tenido que sufrir las consecuencias que además de la ley del éxito influyo la ley de la oferta y la demanda.

19.- LA LEY DEL FRACASO

“El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo”

Algunas empresas no admiten el fracaso de un producto determinado y al contrario tratan de arreglarlo, lo que con el tiempo lleva al fracaso. Lo conveniente es reconocer un fracaso a tiempo para reducir posibles perdidas.

20.- LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA

“En muchas ocasiones la situación es lo contrario de lo que aparece en la prensa”

A través del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que sé esta en una situación que realmente no existe. No es lo mismo capturar la imaginación del publico que revolucionar un mercado.
Ejemplo:Actualmente Microsoft (compañía de programas de computadoras) esta haciendo la presentación de nuevo producto "Windows XP", realmente es una sensación ver el espectáculo que han montado, pero esto no quiere decir que este producto revolucione el mercado por la aceptación de los consumidores o usuarios de computadoras; aunque Microsoft goza de una buena percepción en la mente de su mercado meta.

21.- LA LEY DE LA ACELERACIÓN

“Los programas que triunfan no se construyen sobre caprichos sino sobre tendencias”

Un capricho es un fenómeno de corto plazo que puede ser rentable, pero no dura lo suficiente como para producir algo estable a la empresa. Los caprichos en corto plazo aumentan vertiginosamente y en ese mismo plazo disminuyen, en cambio las tendencias suelen aumentar a un largo plazo y con el se convierten en algo estable para la empresa y no tienden a disminuir.

22.- LA LEY DE LOS RECURSOS

Sin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo

Además de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en esa idea. El objetivo es llegar a introducirse en la mente de los consumidores a través de la publicidad, herramientas que resulta cara.

El marketing que viene

Si no somos primeros o segundos, no pertenecemos a ese mercado, disparó Philip Kotler citando a Jack Welch, presidente de General Electric, al iniciar el seminario Las nuevas direcciones del Marketing organizado por HSM. Antes de abordar los principales desafíos que la nueva economía supone para la mercadotecnia, Kotler no se olvidó de repasar algunas reglas ya clásicas. Hay que analizar qué aporta el cliente y cuántos recursos le dedicamos. No todos los clientes son iguales. Se trata de la regla 208030: el mejor 20% de los clientes nos aporta 80% de la facturación y el peor 30% nos hace que reduzcamos 50% nuestras utilidades, detalló el experto. Por lo tanto, se debe dar más a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa más cara a los malos clientes. Analizar la mezcla de herramientas de mercadotecnia y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital.Queremos centrarnos en las oportunidades más rentables y deshacernos de los menos redituables, puntualizó el padre del marketing. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promoción para ver si las campañas incrementan las ventas también es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no más del 10% de las campañas son muy buenas, dijo con sinceridad el experto.
El efecto de la nueva economíaAlguna gente confunde el propósito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Estas se construyen con el desempeño, aseguró el experto para quien las agencias deben cambiar hacia comunicaciones más integrales. La nueva economía también afecta las fuerzas de venta: los vendedores deben convertirse en consultores, al ayudar a los clientes a ahorrar dinero. La información básica hoy ya está disponible en la página de Internet. Para Kotler también es vital verticalizar la fuerza de venta, especializarla por industria. Los comercios detallistas también sienten el impacto de Internet. Sin duda hay determinados negocios que son más vulnerables a las punto com. Hoy no pondría una tienda de discos, una agencia de viajes ni una librería pequeña, aseguró. La web también permitió una transparencia de costos: se está a un clic de distancia de saber los costos. La hipercompetencia y la competencia del extranjero hizo que bajaran los precios y esto en el futuro empeorará. Para Kotler la solución es la transparencia de valor, explicar porqué un producto es mejor que otro. La nueva economía también implica una reconstrucción de la mercadotecnia. El modelo antiguo estaba basado en fabricar y vender. No importaba si se trataba del producto correcto. En la industria automotriz, por ejemplo, gastan 15% del precio final del auto en inducir esa compra. Esta situación probablemente permitió que Michael Dell se convirtiera en el orador más pedido en Detroit. En este modelo se empieza con los activos, insumos, productos, canales y al final los clientes. El nuevo modelo está centrado en percibir y responder. El proceso empieza con los clientes, canales, productos, insumos y activos. Primero hay que hacer investigación, posicionamiento, mercadotecnia masiva, implementación, control. Hay una retroalimentación constante. Hoy se denomina a este sistema gestionar un cable: hay que guiar el negocio por información, agregó Kotler.
El experto detalló siete etapas del marketing
Etapa inicial
Etapa de venta
Diferenciación del producto
Diferenciación del servicio
Segmentación y diferenciación de canales
Base de datos de clientes y manejo de relaciones con el cliente.
Diferenciación de estrategia
Tres maneras de ganarEsta última etapa es una de las tres posibles maneras de ganar que enumeró el experto. Para ilustrar este caso mencionó a la empresa Ikea, que vende sólo muebles que se puedan desarmar y ubicar en cajas. Otra forma de ganar es a través del establecimiento de la marca a nivel emocional, tal como hizo Harley Davidson. La última opción es ganar a través del aprovechamiento de Internet. En este sentido son varias las acciones que se pueden desarrollar:
Usar la web para investigar un producto en un chat o en paneles de consumidores.
Crear un sitio para explicar un producto existente o para convertirse en referente de una categoría para consultas.
Mandar muestras gratuitas o cupones.
Ofrecer la venta de pedidos grandes sin intermediarios. Kotler también encaró las habilidades que hoy se requieren para un gerente de mercadotecnia. Los departamentos de mercadotecnia cometen dos grandes errores. No desarrollan el suficiente pensamiento financiero y por eso les cuesta hacer productos rentables. También les hace falta volverse más tecnológicos, para poder hablar con la gente de tecnologías de la información, reconoció. El marketing de base de datos ( al analizar la base se pueden detectar nuevos segmentos y tendencias), el telemarketing, las relaciones públicas, el CRM y la construcción de marcas también son tareas esenciales. El experto también mencionó que hay muchos activos vitales en la nueva economía que no figuran en el tradicional balance financiero. La marca, el valor de los canales de distribución, el capital intelectual, la atención de la gente, la base de datos de clientes no están incluidos ahí. Para Kotler habría que medir el customer equity, en el que se suma el valor de los clientes según el tiempo que permanecerán como tales. Este activo será más alto si la oferta funcional es mayor. El scorecard de mercadotecnia es un indicador temprano: si no se ve bien, tampoco estará bien el balance financiero, reconoció el padre del marketing. Hoy los precios premium están cayendo, antes se podía cobrar 30% más, ahora con suerte 10 o 15% arriba de los precios estándar.
Las promesas del e-negocio Hoy 77% de las compras potenciales en línea no son ejecutadas. Incluso en el B2B todavía no existe el volumen de transacciones esperado. Muchos prefieren tratar con su vendedor amigo, explicó el experto. Existen distintos tipos de sitios B2B : sitios de catálogos, subastas, agregación (se juntan varios compradores para conseguir mejores precios), afines, intercambio. Ford, GM y DaimlerChrysler, por ejemplo, combinan sus compras para obtener mejores precios en autopartes. En Internet se puede tratar de proporcionar servicio excepcional al cliente en línea: botones de llamada, páginas personalizada, preguntas frecuentes. Kotler también abordó el fenómeno del M-Marketing, o mercadotecnia móvil. Gracias a los dispositivos portátiles se puede hacer una especie de telemarketing en tiempo real. Por medio del GPS se puede saber cuándo una persona pasa por determinado local y enviarle un aviso en ese momento, ilustró. Sin embargo, aseguró que para que este sistema se desarrolle masivamente hacen falta aplicaciones demoledoras: dar algo necesario para la vida de los consumidores. En realidad no sabemos si estamos en una nueva burbuja, alertó. Para el autor de El marketing según Kotler, estamos en la era de la mercadotecnia inversa. Hoy son los clientes los que dicen cuánto están dispuestos a pagar, qué publicidad verán y hasta diseñan y personalizan el producto.
Transparencia de precios versus transparencia de valor Defender los precios frente a la hipercompetencia, los competidores extranjeros, y la transparencia de precios en Internet es todo un desafío. La única forma de lograrlo es mediante la transparencia de valor:
Muestre los precios de los competidores junto con comparación de los servicios que usted ofrece.
Enfatice la cantidad de años que usted ha operado, junto al de las otras compañías.
Ofrezca una garantía : Puede ser Satisfacción o le devolvemos el dinero como hizo Hampton Inn.
Realice un análisis de valor para el cliente para mostrar que usted ofrece al cliente un costo total menor. Otra manera de defender los precios, frente a una propuesta concreta más baja de un competidor, puede ser ofrecer servicios adicionales por ese mismo precio, desempaquetar la oferta (cobrar menos pero, por ejemplo, se brinda la capacitación), ofrecer un descuento condicional (mandar un técnico que le ahorrará al cliente 75.000 al mejorar sus operaciones, sino se da como devolución la diferencia con el competidor). Si bien hay algunos mercados que son más sensibles al precio, en general están compuestos por tres tipos de clientes: clientes orientados al precio, clientes orientados a las soluciones y clientes de valor estratégico (los que quieren que el proveedor coinvierta y participe). La esencia del CRMEl CRM permite, gracias a la tecnología, conocer a los clientes específicos, más allá del segmento. Se trata de identificar a los clientes clave (segmentación por valor), diferenciar a los clientes sobre la base de sus necesidades y de su valor para la empresa, interactuar con ellos para forjar una relación y así personalizar los productos, servicios y mensajes, resumió Kotler. La mercadotecnia de base de datos tiene un alto costo y no se justifica en todos los casos. Lo que hay que saber son datos personales, transacciones que han realizado con la empresa porque revela que otras cosas podrían comprar. El historial de venta permite hacer ventas cruzadas y ascendentes. Sin embargo, si tenemos 2 millones de clientes que compran productos de bajo valor, no es muy valioso. Tampoco sirve para productos que rotan mucho, advirtió Kotler.Para finalizar la exposición, Kotler mencionó las principales herramientas para la construcción de marcas: publicidad, personalidad del fundador (por ejemplo Richard Branson es sinónimo de aproximación fresca a casi cualquier industria), voceros (Catherine Deneuve con Chanel número 5), personajes y objetos (como el cowboy de Marlboro), auspicios y clubes, visitas a fábricas (feria de Cadbury), instalaciones públicas (Nestops de Nestlé), causas sociales y construcción de comunidades.

Categorías premium: un beneficio compartido

A pesar de lo que tradicionalmente se piensa, la rentabilidad de una marca no está sólo dada por la porción de mercado que domina. Tanto o más importante que este factor, es la naturaleza de la categoría de marca en la que compiten sus productos. Una categoría considerada premium trae ganancias extra por poder cobrar precios más altos. El efecto Starbucks Un caso ilustrativo es el de Starbucks. El éxito de esta cadena de café repercutió en toda la industria, incluso en el 80% del producto vendido en supermercados, al otorgarle la categoría de un nuevo status. La creatividad de Starbucks para ubicar sus productos en una categoría premium generó una reacción de innovación en cadena despertando al adormecido sector. Hace diez años sólo 3% del café vendido en Estados Unidos tenía los sobreprecios dignos de una categoría premium. Hoy esta cifra alcanza el 40%. En la mayoría de las categorías, la participación de mercado marca la diferencia entre el número uno y el número dos de las compañías más rentables. Pero en productos para el consumidor, este indicador por sí sólo no hace la diferencia. El componente premium de la categoría es lo que trae las ganancias, aseguró Vijay Vishwanath, director de la consultora Bain & Company. Esta empresa realizó un estudio entre 40 categorías de artículos de alto consumo como cigarrillos, cosméticos y artículos de tocador durante la última década. Esta investigación reveló márgenes de ganancias muy variables entre las marcas que compiten sobre la base del precio, para captar mayor participación de mercado, y aquellas que lo hacen a partir del componente premium de la categoría con precios elevados. Para las compañías que compiten sobre la base del precio, las ganancias para las líderes se ubican entre el 5 y el 10% y para sus seguidoras cerca del 5%. Si se mira a las categorías premium, las ganancias varían entre el 15 y 20% para las seguidores y para las líderes superan el 20% (siempre se trata de ganancias operativas antes de impuestos). La siguiente pregunta fue tratar de analizar si era posible influir sobre el componente premium de la categoría para aumentar las ganancias. En el período estudiado hubo 11 categorías que lograron aumentar su status, lo que les permitió cobrar sobreprecios. En estos casos se podían ver las acciones innovadoras de los distintos competidores para lograr este objetivo, explicó.
En busca de un nuevo statusEn la mitad de las categorías analizadas, en cambio, el grado de status del sector bajó. En la mayoría de los casos los fabricantes estaban muy concentrados en ganar participación de mercado basados en la competencia del precio. Esto no hacía crecer la categoría y el nivel general de precios bajó mermando las ganancias para todos. Un ejemplo de esta estrategia es el caso de Procter & Gamble durante los 70. Liberada de un acuerdo mutuo que limitaba su capacidad de crecimiento geográfico, la filial Folgers abandonó su bastión de la costa Oeste y se introdujo en la costa Este venciendo a su competidor Maxwell House. Sin embargo, la victoria no fue tan positiva como habían augurado. Al utilizar una serie de rebajas de precio para subir su porción de mercado, P&G eliminó gran parte de los márgenes de rentabilidad existentes en el segmento de tostado y molido. Las compañías que lograron aumentar el valor premium de sus artículos fue gracias a la diferenciación de productos para crear nuevos segmentos de consumidores, que valoren la innovación y estén dispuestos a pagar por ella. El yogur es un buen ejemplo. En los 80 este producto ya había perdido su status original de exotismo y salud. Sin embargo, entre 1991 y 1994 Danone introdujo una innovación al lanzar empaques con un compartimiento especial para cereales y cucharas. Así aumentó su participación de mercado y precio promedio. General Mills imitó esta estrategia con el yogur Trix, Yoplait Adventure Pack y el yogur en tubo Go-Gurt especialmente diseñado para niños. Esta explosión de creatividad, sumada a una creciente inversión publicitaria que reemplazó al dinero usualmente invertido para competir sobre la base del precio en los canales, empujó las ventas de marcas premium en toda la categoría. Danone, por ejemplo, amplió su margen de rentabilidad en un 5% entre 1990 y 1997. Lo que el estudio evidenció es que cuando una compañía individual aumenta el valor percibido como premium de un producto -gracias a innovaciones en el producto mismo o en su forma de distribuirlo-, toda la categoría puede alcanzar mayores precios y rentabilidad. Esto sugiere que también hay una gran ventaja para las empresas seguidoras: se puede hacer una categoría mejor, aunque no sea líder, explicó. Los seguidores tienen la ventaja de no tener que invertir tanto dinero como Starbucks o Danone, por ejemplo, para difundir la categoría y su calidad. Los consumidores ya están más educados. Por otro lado, están obligados a salir con nuevos productos, ya que la gente no está dispuesta a pagar extra por un valor que no percibe. Según el experto, ésta es la mejor manera de capitalizar la nueva tendencia y obtener todos los beneficios.
Un beneficio para todas las marcas No hay ninguna categoría que no pueda aumentar su valor premium. Todo está en la mente de los ejecutivos. Hay que entender a los distintos segmentos de consumidores para ver lo que valoran. El primer requisito es encontrar un segmento que valore los productos premium. Pero los consumidores deben ver algo nuevo en los productos para pagar la diferencia, explicó Vishwanath. El segundo requisito es asegurarse que las marcas existentes pueden extenderse hacia nuevos segmentos. Es imprescindible generar continuamente ideas de nuevos productos. Aquellas marcas que encabezan una categoría considerada premium fueron bautizadas en el estudio como autopistas. Para ellas la clave del éxito reside en la innovación continua. Sus consumidores son fieles y están dispuestos a pagar un sobreprecio, pero exigen mejoras y cambios que agreguen valor al producto. El caso de Gillette sirve para ilustrar esta estrategia. Cuando su principal competidor introdujo las hojas de afeitar desechables a un precio mucho más bajo que las tradicionales, la categoría de este producto comenzó a cambiar. En un inicio los directivos de Gillette decidieron lanzar un producto parecido, también a precios económicos. Sin embargo, se dieron cuenta de que una participación de mercado dominante en una categoría sólo regida por los precios conduciría a la empresa hacia una zona de rentabilidad de entre el 5 y el 10% de las ventas. Ante ese panorama, invirtieron 200 millones de dólares en investigación y desarrollo para introducir la rastrillo Sensor. De esta manera hicieron que los consumidores subiesen hacia un nuevo nivel de gasto y la marca hacia un nuevo segmento de rentabilidad. Es más, 15% de las ventas provenían de personas que antes compraban los rastrillos desechables de la competencia. En vez de pagar 0.40 centavos por un rastrillo, empezaron a pagar 3.3 dólares por un sistema de afeitado que exigía hojas de recambio de 0.70 centavos. Sensor y las sucesivas generaciones de rastrillos desechables restablecieron a la categoría de hojas de afeitar en el nivel de sobreprecio. Si bien la innovación es vital para las marcas autopista, también necesitan mantener un nivel razonable de precios. Siempre hay un límite, ya que unos precios excesivamente altos no son sostenibles en el tiempo.
Enfrentar al comercio detallista Otra categoría de marcas que también explotan el segmento premium fue denominada autostopista en el estudio antes mencionado. Esta estrategia incluye a marcas que si bien pertenecen a la categoría premium, ostentan una menor cuota de mercado con una rentabilidad de entre el 15 y el 20%. Allí se ubicaba la marca de café Folgers, perteneciente a P&G, antes de encarar la guerra de precios que terminó con su status anterior. Vishwanath recomienda que estas marcas se centren en la innovación, junto con una mercadotecnia de nicho o variaciones sobre esta. Otros ejemplos de esta estrategia son la categoría de cereales, conformada por un 60% de marcas premium, o la industria automotriz donde los fabricantes comprendieron que es mucho más rentable dirigirse a grupos específicos de clientes que competir en la zona más baja del mercado con una mayor participación de mercado. Estas marcas pueden mantener un alto nivel de beneficios durante mucho tiempo, pero esta posición es muy vulnerable. Si el líder del mercado de una categoría premium decide bajar los precios, por ejemplo como hizo Marlboro en 1993 en el sector de cigarrillos, los beneficios del autopista pueden desaparecer en un instante. Otra conclusión que se desprendió de este estudio fue que las marcas ubicadas en las categorías premium tienen mayor poder para pelear con el comercio detallista. Los distribuidores son cada día más poderosos en todo el mundo. Una manera de mantener poder frente a ellos es aumentar el componente premium de la categoría. Cuanto más compitan sobre la base del precio, más poder darán al comercio detallista. Ellos también tienen sus marcas propias para competir. Competir sobre la base de la diferenciación de productos y la categoría premium del producto, en cambio, permite enfrentarlos, explicó Vishwanath.
El peligro de los extremos Categorías como la de los helados o los caramelos denominados jelly beans o frijolitos dulces en Estados Unidos también dan cuenta de productos que, al igual que Starbucks en la industria del café, están logrando hoy dar un nuevo status a toda la categoría. En el primer caso fue una marca extranjera como Häagen Dasz la que impulsó inicialmente el ascenso de la categoría en la escala premium. Las marcas locales también siguieron esta estrategia y comenzaron a lanzar nuevas marcas de primera calidad, logrando un gran beneficio para toda la industria. El segundo caso es sumamente actual. En la categoría de jelly beans por lo general se vendían los caramelos sueltos por peso. Esto cambió dramáticamente gracias a Jelly Belly, una marca que junto al slogan gourmet jelly beans logró reposicionar toda la categoría. Así un producto genérico tiene hoy una alta dosis de branding y de diferenciación de productos. Sin embargo, este efecto puede ser llevado a un extremo. A veces los fabricantes se concentran demasiado en las marcas super premium e ignoran las marcas premium más populares. Así pierden mercado frente a las segundas marcas del comercio detallista. Hay que ser muy cuidadoso porque se puede perder mucho en las otras marcas, advirtió el especialista en marcas de Bain. Este fue el caso de Unilever: capitalizó demasiado su marca de salsa Five Brothers y no invirtió suficiente en Ragu, que estaba considerada premium pero a un precio más accesible. De esta manera se erosionó toda la categoría, ya que la creciente brecha entre las dos fue ganada por las segundas marcas de los supermercados. Si se pierde el foco en crear status para toda la categoría, es previsible que las ganancias caigan también, concluyó el experto.