Categorías premium: un beneficio compartido

A pesar de lo que tradicionalmente se piensa, la rentabilidad de una marca no está sólo dada por la porción de mercado que domina. Tanto o más importante que este factor, es la naturaleza de la categoría de marca en la que compiten sus productos. Una categoría considerada premium trae ganancias extra por poder cobrar precios más altos. El efecto Starbucks Un caso ilustrativo es el de Starbucks. El éxito de esta cadena de café repercutió en toda la industria, incluso en el 80% del producto vendido en supermercados, al otorgarle la categoría de un nuevo status. La creatividad de Starbucks para ubicar sus productos en una categoría premium generó una reacción de innovación en cadena despertando al adormecido sector. Hace diez años sólo 3% del café vendido en Estados Unidos tenía los sobreprecios dignos de una categoría premium. Hoy esta cifra alcanza el 40%. En la mayoría de las categorías, la participación de mercado marca la diferencia entre el número uno y el número dos de las compañías más rentables. Pero en productos para el consumidor, este indicador por sí sólo no hace la diferencia. El componente premium de la categoría es lo que trae las ganancias, aseguró Vijay Vishwanath, director de la consultora Bain & Company. Esta empresa realizó un estudio entre 40 categorías de artículos de alto consumo como cigarrillos, cosméticos y artículos de tocador durante la última década. Esta investigación reveló márgenes de ganancias muy variables entre las marcas que compiten sobre la base del precio, para captar mayor participación de mercado, y aquellas que lo hacen a partir del componente premium de la categoría con precios elevados. Para las compañías que compiten sobre la base del precio, las ganancias para las líderes se ubican entre el 5 y el 10% y para sus seguidoras cerca del 5%. Si se mira a las categorías premium, las ganancias varían entre el 15 y 20% para las seguidores y para las líderes superan el 20% (siempre se trata de ganancias operativas antes de impuestos). La siguiente pregunta fue tratar de analizar si era posible influir sobre el componente premium de la categoría para aumentar las ganancias. En el período estudiado hubo 11 categorías que lograron aumentar su status, lo que les permitió cobrar sobreprecios. En estos casos se podían ver las acciones innovadoras de los distintos competidores para lograr este objetivo, explicó.
En busca de un nuevo statusEn la mitad de las categorías analizadas, en cambio, el grado de status del sector bajó. En la mayoría de los casos los fabricantes estaban muy concentrados en ganar participación de mercado basados en la competencia del precio. Esto no hacía crecer la categoría y el nivel general de precios bajó mermando las ganancias para todos. Un ejemplo de esta estrategia es el caso de Procter & Gamble durante los 70. Liberada de un acuerdo mutuo que limitaba su capacidad de crecimiento geográfico, la filial Folgers abandonó su bastión de la costa Oeste y se introdujo en la costa Este venciendo a su competidor Maxwell House. Sin embargo, la victoria no fue tan positiva como habían augurado. Al utilizar una serie de rebajas de precio para subir su porción de mercado, P&G eliminó gran parte de los márgenes de rentabilidad existentes en el segmento de tostado y molido. Las compañías que lograron aumentar el valor premium de sus artículos fue gracias a la diferenciación de productos para crear nuevos segmentos de consumidores, que valoren la innovación y estén dispuestos a pagar por ella. El yogur es un buen ejemplo. En los 80 este producto ya había perdido su status original de exotismo y salud. Sin embargo, entre 1991 y 1994 Danone introdujo una innovación al lanzar empaques con un compartimiento especial para cereales y cucharas. Así aumentó su participación de mercado y precio promedio. General Mills imitó esta estrategia con el yogur Trix, Yoplait Adventure Pack y el yogur en tubo Go-Gurt especialmente diseñado para niños. Esta explosión de creatividad, sumada a una creciente inversión publicitaria que reemplazó al dinero usualmente invertido para competir sobre la base del precio en los canales, empujó las ventas de marcas premium en toda la categoría. Danone, por ejemplo, amplió su margen de rentabilidad en un 5% entre 1990 y 1997. Lo que el estudio evidenció es que cuando una compañía individual aumenta el valor percibido como premium de un producto -gracias a innovaciones en el producto mismo o en su forma de distribuirlo-, toda la categoría puede alcanzar mayores precios y rentabilidad. Esto sugiere que también hay una gran ventaja para las empresas seguidoras: se puede hacer una categoría mejor, aunque no sea líder, explicó. Los seguidores tienen la ventaja de no tener que invertir tanto dinero como Starbucks o Danone, por ejemplo, para difundir la categoría y su calidad. Los consumidores ya están más educados. Por otro lado, están obligados a salir con nuevos productos, ya que la gente no está dispuesta a pagar extra por un valor que no percibe. Según el experto, ésta es la mejor manera de capitalizar la nueva tendencia y obtener todos los beneficios.
Un beneficio para todas las marcas No hay ninguna categoría que no pueda aumentar su valor premium. Todo está en la mente de los ejecutivos. Hay que entender a los distintos segmentos de consumidores para ver lo que valoran. El primer requisito es encontrar un segmento que valore los productos premium. Pero los consumidores deben ver algo nuevo en los productos para pagar la diferencia, explicó Vishwanath. El segundo requisito es asegurarse que las marcas existentes pueden extenderse hacia nuevos segmentos. Es imprescindible generar continuamente ideas de nuevos productos. Aquellas marcas que encabezan una categoría considerada premium fueron bautizadas en el estudio como autopistas. Para ellas la clave del éxito reside en la innovación continua. Sus consumidores son fieles y están dispuestos a pagar un sobreprecio, pero exigen mejoras y cambios que agreguen valor al producto. El caso de Gillette sirve para ilustrar esta estrategia. Cuando su principal competidor introdujo las hojas de afeitar desechables a un precio mucho más bajo que las tradicionales, la categoría de este producto comenzó a cambiar. En un inicio los directivos de Gillette decidieron lanzar un producto parecido, también a precios económicos. Sin embargo, se dieron cuenta de que una participación de mercado dominante en una categoría sólo regida por los precios conduciría a la empresa hacia una zona de rentabilidad de entre el 5 y el 10% de las ventas. Ante ese panorama, invirtieron 200 millones de dólares en investigación y desarrollo para introducir la rastrillo Sensor. De esta manera hicieron que los consumidores subiesen hacia un nuevo nivel de gasto y la marca hacia un nuevo segmento de rentabilidad. Es más, 15% de las ventas provenían de personas que antes compraban los rastrillos desechables de la competencia. En vez de pagar 0.40 centavos por un rastrillo, empezaron a pagar 3.3 dólares por un sistema de afeitado que exigía hojas de recambio de 0.70 centavos. Sensor y las sucesivas generaciones de rastrillos desechables restablecieron a la categoría de hojas de afeitar en el nivel de sobreprecio. Si bien la innovación es vital para las marcas autopista, también necesitan mantener un nivel razonable de precios. Siempre hay un límite, ya que unos precios excesivamente altos no son sostenibles en el tiempo.
Enfrentar al comercio detallista Otra categoría de marcas que también explotan el segmento premium fue denominada autostopista en el estudio antes mencionado. Esta estrategia incluye a marcas que si bien pertenecen a la categoría premium, ostentan una menor cuota de mercado con una rentabilidad de entre el 15 y el 20%. Allí se ubicaba la marca de café Folgers, perteneciente a P&G, antes de encarar la guerra de precios que terminó con su status anterior. Vishwanath recomienda que estas marcas se centren en la innovación, junto con una mercadotecnia de nicho o variaciones sobre esta. Otros ejemplos de esta estrategia son la categoría de cereales, conformada por un 60% de marcas premium, o la industria automotriz donde los fabricantes comprendieron que es mucho más rentable dirigirse a grupos específicos de clientes que competir en la zona más baja del mercado con una mayor participación de mercado. Estas marcas pueden mantener un alto nivel de beneficios durante mucho tiempo, pero esta posición es muy vulnerable. Si el líder del mercado de una categoría premium decide bajar los precios, por ejemplo como hizo Marlboro en 1993 en el sector de cigarrillos, los beneficios del autopista pueden desaparecer en un instante. Otra conclusión que se desprendió de este estudio fue que las marcas ubicadas en las categorías premium tienen mayor poder para pelear con el comercio detallista. Los distribuidores son cada día más poderosos en todo el mundo. Una manera de mantener poder frente a ellos es aumentar el componente premium de la categoría. Cuanto más compitan sobre la base del precio, más poder darán al comercio detallista. Ellos también tienen sus marcas propias para competir. Competir sobre la base de la diferenciación de productos y la categoría premium del producto, en cambio, permite enfrentarlos, explicó Vishwanath.
El peligro de los extremos Categorías como la de los helados o los caramelos denominados jelly beans o frijolitos dulces en Estados Unidos también dan cuenta de productos que, al igual que Starbucks en la industria del café, están logrando hoy dar un nuevo status a toda la categoría. En el primer caso fue una marca extranjera como Häagen Dasz la que impulsó inicialmente el ascenso de la categoría en la escala premium. Las marcas locales también siguieron esta estrategia y comenzaron a lanzar nuevas marcas de primera calidad, logrando un gran beneficio para toda la industria. El segundo caso es sumamente actual. En la categoría de jelly beans por lo general se vendían los caramelos sueltos por peso. Esto cambió dramáticamente gracias a Jelly Belly, una marca que junto al slogan gourmet jelly beans logró reposicionar toda la categoría. Así un producto genérico tiene hoy una alta dosis de branding y de diferenciación de productos. Sin embargo, este efecto puede ser llevado a un extremo. A veces los fabricantes se concentran demasiado en las marcas super premium e ignoran las marcas premium más populares. Así pierden mercado frente a las segundas marcas del comercio detallista. Hay que ser muy cuidadoso porque se puede perder mucho en las otras marcas, advirtió el especialista en marcas de Bain. Este fue el caso de Unilever: capitalizó demasiado su marca de salsa Five Brothers y no invirtió suficiente en Ragu, que estaba considerada premium pero a un precio más accesible. De esta manera se erosionó toda la categoría, ya que la creciente brecha entre las dos fue ganada por las segundas marcas de los supermercados. Si se pierde el foco en crear status para toda la categoría, es previsible que las ganancias caigan también, concluyó el experto.