¿Qué tienen las empresas chinas a su favor?

Son magras, flexibles y poseen costos más bajos. Y, a la postre, disfrutan de las mismas ventajas que las corporaciones internacionales: la posibilidad de sacar provecho de los mercados globales.

Conocen bien a los consumidores locales. Son magras, flexibles y poseen costos más bajos. Y, a la postre, disfrutan de las mismas ventajas que las corporaciones internacionales: la posibilidad de sacar provecho de los mercados globales.Un ejemplo que ilustra el primer punto es el de Nice, fabricante de productos para lavar la ropa. En uno de sus más célebres anuncios publicitarios, una joven está ayudando a su madre – que acaba de ser despedida del trabajo – a lavar la ropa de toda la familia. El éxito de la publicidad radica en la buena transmisión de los sentimientos que genera el “dongshi” en la sociedad de china; es decir, la transformación que experimentan los niños cuando empiezan a entender sus responsabilidades para con la familia y la sociedad , un componente crítico del proceso de crecimiento. Promover esta evolución es uno de los logros más importantes y enriquecedores de los padres chinos. Al no ser un concepto con un equivalente directo en la cultura occidental, es poco probable que las multinacionales lo usen en sus campañas publicitarias. Otro ejemplo de estas sutilezas se advierte en el mercado de los electrodomésticos. Empresas como Whirlpool lanzaron grandes y atrayentes máquinas para lavar la ropa, pero no obtuvieron el éxito esperado. El líder chino Haier Group se impuso con una capaz de manejar pequeñas cargas con un bajo consumo de electricidad: la llamó "Pequeño Príncipe". Los padres chinos prefieren los pañales de algodón a los descartables para sus “pequeños príncipes” (concepto que explota las emociones vinculadas con la política china de “sólo un hijo”), y las pequeñas máquinas resultan sencillas y económicas para realizar muchos lavados. Fue un éxito instantáneo; vendió millones de unidades. Además de as dificultad de interpretar las necesidades de los consumidores chinos, a las multinacionales tampoco les resulta sencillo manejar la poco transparente trama de relaciones con los gobiernos provinciales y locales, los compradores, los proveedores y los que controlan el acceso a la infraestructura. Estas redes son vitales para operar. Por ejemplo, para tener garantizado el suministro eléctrico no basta con pagar la factura en fecha. Hace falta contar con las relaciones indicadas para que, cuando la electricidad se racione, su planta se encuentre entre los clientes prioritarios. Las multinacionales qe hoy tienen entre 15 y 20 años de experiencia en China cuentan ya con redes muy competentes, pero la recién llegadas suelen estar a la zaga de sus competidores en este arte sutil.
Tampoco están rezagadas las compañías locales en materia de flexibilidad y bajos costos. Puede sonar paradójico si se considera el efecto “chaleco de fuerza” que ejerce una economía centralmente planificada. Pero, después de dos décadas de reformas , las empresas estatales hoy representan solo un tercio del Producto Interno Bruto (PIB) chino, y se encuentran concentradas en las industrias más reguladas, como las telecomunicaciones y los servicios financieros. Muchas de las compañías más poderosas están en manos de emprendedores. Algunos las construyeron a partir de las llamadas “empresas colectivas” (township entreprises), creadas por un gobierno local fuera del sector estatal controlado centralmente. Otros transformaron firmas estatales en sociedades accionarias con una sólida autonomía gerencial. Y otros tantos lanzaron emprendimientos privados, más flexibles y conscientes de los costos. La apertura a los mercados internacionales es la tercera ventaja de las empresas chinas. Ahora pueden comprar buena parte de la tecnología y el conocimiento técnico que necesitan para estar a la altura de sus competidores. Así el comercializador de bebidas cola Wahaha Group desarrolló las líneas de producción más modernas del mundo con maquinaria importada, que adquirió en grandes volúmenes aun precio muy competitivo. Dongguan, una pequeña ciudad de la provincia de Guangdong –que tiene la más alta concentración mundial de fabricantes de componentes - , puede suministrar tecnología de vanguardia a los fabricantes de computadoras personales chinos. Es que los últimos desarrollos llegan en cuestión de meses desde Silicon Valley.
Hagan sus apuestasEste análisis sobre las fortalezas y debilidades de las multinacionales, comparadas con las de sus competidores chinos, anuncia una intensa carrera. Ambos bandos deberían desarrollar nuevas capacidades que les permitan complementar y explotar sus habilidades antes de que el otro grupo alcance una posición de liderazgo invulnerable. Las multinacionales estarán obligadas a trabajar a destajo. Entender las sutilezas de los consumidores chinos no es una capacidad que vayan a adquirir fácilmente. Pero hay un comodín al que pueden echar mano: sus habilidades para la gestión. ¿Cuán rápido pueden los competidores chinos desarrollar o acceder a capacidades de primera línea en áreas como el marketing, los servicios, el diseño de productos, la investigación, y desarrollo y la gestión financiera? Mejor no apostar a que les llevará mucho tiempo. Comenzar por definir expectativas realistas es un buen punto de partida. Es poco probable que China logre mantener en el futuro cercano los índices de crecimiento del 7 al 9 por ciento que alcanzó en la última década. A menudo, los pronósticos de crecimiento que las compañías incluyen en sus planes estratégicos para ese país nacen, equivocadamente, de la necesidad de cumplir con las metas de ventas frente a una demanda estancada en Occidente. Asimismo, para ser competitivas, muchas multinacionales radicadas en China debería empezar por poner la casa en orden, Una combinación de reglamentaciones gubernamentales y oportunismo dio origen a operaciones integradas por un rígido collage de joint ventures, oficinas de representación (cuya función es explorar las oportunidades y forjar relaciones), sociedades y subsidiarias de propiedad exclusiva que en general, llegan a 40 o 50 unidades de negocio diferentes. A medida que China implementa los compromisos asumidos con la OMC, se abre un espectro amplio de oportunidades para racionalizar estas estructuras anacrónicas. Las empresas que allanaron el camino en este sentido, como Eastman, Kodak, Añcatel y Unilever, ya concluyeron su reestructuración. En marzo de 2003, Nokia anunció que agruparía a sus cuatro joint ventures de fabricación (cada uno con socios diferentes) en una sola empresa, de la cual retendría el 60 por ciento del capital accionario. El Michelin Group también está consolidando todas sus uniones transitorias de empresas en una única red de producción mientras traslada Marketing y Ventas a una unidad centralizada, radicada en Beijing.

No piense en color rosa

Muchas empresas cometen el error de pensar en rosa en aras de querer atrapar al mercado femenino. Las mujeres, sin embargo, piensan de manera mucho más compleja.

Las empresas solían pasar por alto el poder adquisitivo y la influencia de las mujeres. Eso ya no sucede. En los últimos años, las empresas han perseguido las abultadas billeteras de las mujeres que están transformando el mercado, y como el premio asciende a billones de dólares, las compañías buscan superar el principal obstáculo que se yergue contra el éxito, algo que definimos como “pensar en rosa”, una visión con frecuencia limitada y estereotipada de una de las más importantes oportunidades de marketing en la historia. Las mujeres han cambiado y las reglas también.

Cuando las empresas trabajan con base en datos obsoletos y supuestos o estereotipos de lo que las mujeres quieren (y piensan en colores pastel, flores o versiones más “ligeras” del original), el resultado son campañas de marketing, ofertas de servicio y productos rosa que poco tienen que ver con las mujeres conocedoras y capaces de la actualidad. El pensamiento rosa no es una única actitud o manera de actuar; más bien, es una receta para obtener menos utilidades y perder oportunidades. He aquí una serie de consejos que le ayudarán a replantearse adecuadamente la mercadotecnia femenina:

1. Entienda la capacidad salarial de las mujeres. En los Estados Unidos, como en muchos otros países, los ingresos de las mujeres se han incrementado notoriamente en las últimas tres décadas. Este incremento en la capacidad salarial no es el resultado de un solo hecho trascendental, sino más bien se deriva de una serie de cambios importantes ocurridos en el lugar de trabajo, la familia y la vida personal de las mujeres. Entienda todo el contexto y sus variables, y no cometa el error de creer que todo es una moda o un simple cambio generacional.

2. Aproveche el poder adquisitivo de las mujeres. Nadie negará, si reflexiona un poco sobre ello, que las mujeres son quienes se encargan del grueso de las compras de bienes de consumo y son quienes principalmente toman las decisiones en los hogares. Sin embargo, la cada vez mayor cantidad de mujeres en el mundo empresarial o que tienen negocios propios significa que su poder adquisitivo trasciende el hogar, e incluye también el gasto corporativo. En los Estados Unidos, los proveedores de productos empresariales han observado que el 51 por ciento del total de gerentes y agentes de compras son mujeres. Además,entre los ejecutivos de recursos humanos predominan las mujeres, y son ellas quienes toman las decisiones clave con respecto a los servicios financieros corporativos, incluidos los lucrativos contratos de seguros y los planes de pensión de la empresa. Los gerentes de oficina también son filtros importantes en los suministros y servicios de las empresas. Recientes campañas publicitarias explotan el hecho de que altas ejecutivas son quienes deciden escoger y utilizar los servicios.

3. Haga cálculos. ¿Para qué sirve examinar los cambios sociales e históricos que han afectado la capacidad salarial y el poder adquisitivo de las mujeres? Para demostrar el perfil de su mercado objetivo cambia permanentemente (y es siempre vital) y para convencerlo de que realice la investigación (e invierta algo del presupuesto) a fin de detectar quién está realmente comprando su producto a su servicio y por qué. El poder adquisitivo de las mujeres se ha introducido sigilosamente en muchas empresas que tradicionalmente consideraban a los hombres como su mercado primario. Más que en cualquier otro momento, las compañías tienen que hacer sus propios cálculos para tener una idea sólida de quien realmente influye en las compras de sus productos en particular y, en último término, quién realiza la transacción en la caja registradora.

4. Integre el marketing para las mujeres a la cotidianidad de su empresa. Difunda los conocimientos sobre las preferencias y los comportamientos de compra de las mujeres por toda su empresa, en vez de limitarse a un departamento aislado de marketing enfocado en las mujeres. Sí, leyó bien. Diga no al concepto de “iniciativas para mujeres”. Las mujeres como grupo no ocupan un nicho uniforme. De hecho, las mujeres constituyen un mercado que se puede segmentar de muchas maneras diferentes. Para la mayor parte de las empresas de la actualidad, las mujeres y su variado comportamiento adquisitivo son el mercado que puede efectivamente apuntalar o perjudicar su marca.

5. Reformule su enfoque. ¿Cómo exactamente empieza una empresa a reformular su enfoque con miras a atraer a las mujeres? Los esfuerzos iniciales por atraer a las mujeres eran sinceros, pero con frecuencia carecían del tono adecuado. Las campañas se podrían clasificar amablemente como “rosa”, pues traducían los productos, los servicios y los materiales de marketing a versiones coloridas o floridas del original. Guiados por estereotipos (colores pastel, frases publicitarias excesivamente sentimentales y personajes e historias con quienes era imposible identificarse), estos intentos iniciales de marketing no obtuvieron buenos resultados porque no tenían un conocimiento profundo de qué era lo que las clientas realmente querían.

6. Adéntrese en la mente femenina. Los hombres y las mujeres piensan de manera diferente. La ciencia nos enseña que existen numerosas variaciones biológicas, neurológicas y de comportamiento entre la mente femenina y la mente masculina. Estas diferencias de género abarcan desde la cantidad de información que las mujeres absorben y retienen cuando ingresan a una habitación, hasta su tendencia a ser más verbales y buscar más conexiones humanas cuando se combinan, estas diferencias científicas, aunque a veces pequeñas, pueden representar una gran diferencia en lo que atrae a las mujeres hacia marcas específicas y las hace comprarlas. Cuando hacen compras, muchas mujeres tienen una perspectiva de la vida de 360 grados, y evalúan los productos y servicios según la manera como se acomodan en ese amplio panorama. Más que los hombres, las mujeres son interactivas en su manera de comprar, y es más probable que se prueben y ensayen productos antes de comprarlos; además tienden a imaginar y visualizar cómo interactuarán después con los productos en su vida cotidiana. Las mujeres, que suelen recurrir a terceros, interactúan más con los vendedores y buscan más la opinión de pares y expertos cuando realizan compras costosas.

7. Segmente y enfoque para revelar mercados lucrativos. Nunca antes las mujeres han estado tan influidas por una serie de experiencias tan divertidas en el lugar de trabajo. Las consumidoras actuales son mujeres con variados puntos de vista y experiencias de vida. En primer lugar, existe una generación de mujeres que creció antes del éxodo masivo lejos del hogar. La siguiente generación ayudó a allanar el camino de ingreso a la fuerza laboral (con frecuencia a un costo personal y social muy alto). Finalmente, las nuevas generaciones de mujeres están en ampliando aún más las libertades duramente ganadas de acceder al trabajo y elegir sus carreras profesionales. Cada una de estas mujeres tiene perspectivas diferentes. Incluso, en estas generaciones, todos los días surgen subconjuntos; por ejemplo, mujeres profesionales que deciden no casarse y cuentan con bastantes ingresos disponibles; o mujeres solteras que deciden adoptar niños y criarlos al tiempo que trabajan.

8. Ensaye nuevas maneras de escuchar a las mujeres. Si bien el interrogante de “qué quieren las mujeres” se sigue abordando humorísticamente como un misterio eterno, las mujeres pueden ser extraordinarias socias de marketing con una habilidad increíble para definir cómo un producto o servicio podría funcionar mejor para ellas. Buscar la participación plena de las clientas desde etapas más tempranas en el proceso de desarrollo podría hacer que sus productos y servicios sean mucho más atractivos, antes de llegar al mercado. En conversaciones informales, las mujeres tienen el poder de ayudarles a las empresas a solucionar retos que es plantean las marcas, diseñar productos más intuitivos y pertinentes y crear mensajes publicitarios que llamen la atención, con un humor y un sentido común que se ajusten a su marca registrada. Los métodos anticuados de investigación que utilizan muchos minoristas para determinar lo que quieren sus clientes podrían ser responsables de la desconexión crucial entre el vendedor y su clientela femenina.

9. Diseñe métodos para medir el rendimiento sobre la inversión. Es crucial incorporar en los programas de marketing métodos para medir el rendimiento sobre la inversión. Con frecuencia, el hecho de concentrarse en las mujeres representa un nuevo compromiso para una compañía, y la medición del rendimiento sobre la inversión es una manera creíble de respaldar su idea con miras a lograr un mayor presupuesto, más personal y una programación dirigida a las preferencias femeninas. Sin embargo, ¡no olvide que con frecuencia se espera que las campañas y los programas orientados a las mujeres produzcan resultados muy diferentes de los obtenidos con otros programas comparables en la empresa! Algunos programas de marketing para mujeres se miden erróneamente como si fueran programas de ventas. En realidad los programas que desarrolle su empresa en marketing para mujeres se deben tratar como los de cualquier nuevo servicio o producto. Si el proceso es incompleto y no pasa por todas las pruebas y todos los pasos usuales, es ilógico esperar que el programa tenga éxito o que produzca los mismos resultados que una iniciativa plenamente desarrollada.

10. Carpe Diem. Más que cualquier otra cosa, este cambio en el marketing para mujeres, que se distancia del pensamiento rosa, es la oportunidad que se le ofrece a su empresa de obtener una ventaja competitiva e incentivar el crecimiento. Una evaluación del mercado indica que casi todas las empresas siguen tratando de idear cómo responder internamente, ¡de modo que éste es el momento para ser pionero y liderar el ataque!