Conocen bien a los consumidores locales. Son magras, flexibles y poseen costos más bajos. Y, a la postre, disfrutan de las mismas ventajas que las corporaciones internacionales: la posibilidad de sacar provecho de los mercados globales.Un ejemplo que ilustra el primer punto es el de Nice, fabricante de productos para lavar la ropa. En uno de sus más célebres anuncios publicitarios, una joven está ayudando a su madre – que acaba de ser despedida del trabajo – a lavar la ropa de toda la familia. El éxito de la publicidad radica en la buena transmisión de los sentimientos que genera el “dongshi” en la sociedad de china; es decir, la transformación que experimentan los niños cuando empiezan a entender sus responsabilidades para con la familia y la sociedad , un componente crítico del proceso de crecimiento. Promover esta evolución es uno de los logros más importantes y enriquecedores de los padres chinos. Al no ser un concepto con un equivalente directo en la cultura occidental, es poco probable que las multinacionales lo usen en sus campañas publicitarias. Otro ejemplo de estas sutilezas se advierte en el mercado de los electrodomésticos. Empresas como Whirlpool lanzaron grandes y atrayentes máquinas para lavar la ropa, pero no obtuvieron el éxito esperado. El líder chino Haier Group se impuso con una capaz de manejar pequeñas cargas con un bajo consumo de electricidad: la llamó "Pequeño Príncipe". Los padres chinos prefieren los pañales de algodón a los descartables para sus “pequeños príncipes” (concepto que explota las emociones vinculadas con la política china de “sólo un hijo”), y las pequeñas máquinas resultan sencillas y económicas para realizar muchos lavados. Fue un éxito instantáneo; vendió millones de unidades. Además de as dificultad de interpretar las necesidades de los consumidores chinos, a las multinacionales tampoco les resulta sencillo manejar la poco transparente trama de relaciones con los gobiernos provinciales y locales, los compradores, los proveedores y los que controlan el acceso a la infraestructura. Estas redes son vitales para operar. Por ejemplo, para tener garantizado el suministro eléctrico no basta con pagar la factura en fecha. Hace falta contar con las relaciones indicadas para que, cuando la electricidad se racione, su planta se encuentre entre los clientes prioritarios. Las multinacionales qe hoy tienen entre 15 y 20 años de experiencia en China cuentan ya con redes muy competentes, pero la recién llegadas suelen estar a la zaga de sus competidores en este arte sutil.
Tampoco están rezagadas las compañías locales en materia de flexibilidad y bajos costos. Puede sonar paradójico si se considera el efecto “chaleco de fuerza” que ejerce una economía centralmente planificada. Pero, después de dos décadas de reformas , las empresas estatales hoy representan solo un tercio del Producto Interno Bruto (PIB) chino, y se encuentran concentradas en las industrias más reguladas, como las telecomunicaciones y los servicios financieros. Muchas de las compañías más poderosas están en manos de emprendedores. Algunos las construyeron a partir de las llamadas “empresas colectivas” (township entreprises), creadas por un gobierno local fuera del sector estatal controlado centralmente. Otros transformaron firmas estatales en sociedades accionarias con una sólida autonomía gerencial. Y otros tantos lanzaron emprendimientos privados, más flexibles y conscientes de los costos. La apertura a los mercados internacionales es la tercera ventaja de las empresas chinas. Ahora pueden comprar buena parte de la tecnología y el conocimiento técnico que necesitan para estar a la altura de sus competidores. Así el comercializador de bebidas cola Wahaha Group desarrolló las líneas de producción más modernas del mundo con maquinaria importada, que adquirió en grandes volúmenes aun precio muy competitivo. Dongguan, una pequeña ciudad de la provincia de Guangdong –que tiene la más alta concentración mundial de fabricantes de componentes - , puede suministrar tecnología de vanguardia a los fabricantes de computadoras personales chinos. Es que los últimos desarrollos llegan en cuestión de meses desde Silicon Valley.
Hagan sus apuestasEste análisis sobre las fortalezas y debilidades de las multinacionales, comparadas con las de sus competidores chinos, anuncia una intensa carrera. Ambos bandos deberían desarrollar nuevas capacidades que les permitan complementar y explotar sus habilidades antes de que el otro grupo alcance una posición de liderazgo invulnerable. Las multinacionales estarán obligadas a trabajar a destajo. Entender las sutilezas de los consumidores chinos no es una capacidad que vayan a adquirir fácilmente. Pero hay un comodín al que pueden echar mano: sus habilidades para la gestión. ¿Cuán rápido pueden los competidores chinos desarrollar o acceder a capacidades de primera línea en áreas como el marketing, los servicios, el diseño de productos, la investigación, y desarrollo y la gestión financiera? Mejor no apostar a que les llevará mucho tiempo. Comenzar por definir expectativas realistas es un buen punto de partida. Es poco probable que China logre mantener en el futuro cercano los índices de crecimiento del 7 al 9 por ciento que alcanzó en la última década. A menudo, los pronósticos de crecimiento que las compañías incluyen en sus planes estratégicos para ese país nacen, equivocadamente, de la necesidad de cumplir con las metas de ventas frente a una demanda estancada en Occidente. Asimismo, para ser competitivas, muchas multinacionales radicadas en China debería empezar por poner la casa en orden, Una combinación de reglamentaciones gubernamentales y oportunismo dio origen a operaciones integradas por un rígido collage de joint ventures, oficinas de representación (cuya función es explorar las oportunidades y forjar relaciones), sociedades y subsidiarias de propiedad exclusiva que en general, llegan a 40 o 50 unidades de negocio diferentes. A medida que China implementa los compromisos asumidos con la OMC, se abre un espectro amplio de oportunidades para racionalizar estas estructuras anacrónicas. Las empresas que allanaron el camino en este sentido, como Eastman, Kodak, Añcatel y Unilever, ya concluyeron su reestructuración. En marzo de 2003, Nokia anunció que agruparía a sus cuatro joint ventures de fabricación (cada uno con socios diferentes) en una sola empresa, de la cual retendría el 60 por ciento del capital accionario. El Michelin Group también está consolidando todas sus uniones transitorias de empresas en una única red de producción mientras traslada Marketing y Ventas a una unidad centralizada, radicada en Beijing.
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