El marketing que viene

Si no somos primeros o segundos, no pertenecemos a ese mercado, disparó Philip Kotler citando a Jack Welch, presidente de General Electric, al iniciar el seminario Las nuevas direcciones del Marketing organizado por HSM. Antes de abordar los principales desafíos que la nueva economía supone para la mercadotecnia, Kotler no se olvidó de repasar algunas reglas ya clásicas. Hay que analizar qué aporta el cliente y cuántos recursos le dedicamos. No todos los clientes son iguales. Se trata de la regla 208030: el mejor 20% de los clientes nos aporta 80% de la facturación y el peor 30% nos hace que reduzcamos 50% nuestras utilidades, detalló el experto. Por lo tanto, se debe dar más a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa más cara a los malos clientes. Analizar la mezcla de herramientas de mercadotecnia y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea rentable es una tarea vital.Queremos centrarnos en las oportunidades más rentables y deshacernos de los menos redituables, puntualizó el padre del marketing. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promoción para ver si las campañas incrementan las ventas también es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no más del 10% de las campañas son muy buenas, dijo con sinceridad el experto.
El efecto de la nueva economíaAlguna gente confunde el propósito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Estas se construyen con el desempeño, aseguró el experto para quien las agencias deben cambiar hacia comunicaciones más integrales. La nueva economía también afecta las fuerzas de venta: los vendedores deben convertirse en consultores, al ayudar a los clientes a ahorrar dinero. La información básica hoy ya está disponible en la página de Internet. Para Kotler también es vital verticalizar la fuerza de venta, especializarla por industria. Los comercios detallistas también sienten el impacto de Internet. Sin duda hay determinados negocios que son más vulnerables a las punto com. Hoy no pondría una tienda de discos, una agencia de viajes ni una librería pequeña, aseguró. La web también permitió una transparencia de costos: se está a un clic de distancia de saber los costos. La hipercompetencia y la competencia del extranjero hizo que bajaran los precios y esto en el futuro empeorará. Para Kotler la solución es la transparencia de valor, explicar porqué un producto es mejor que otro. La nueva economía también implica una reconstrucción de la mercadotecnia. El modelo antiguo estaba basado en fabricar y vender. No importaba si se trataba del producto correcto. En la industria automotriz, por ejemplo, gastan 15% del precio final del auto en inducir esa compra. Esta situación probablemente permitió que Michael Dell se convirtiera en el orador más pedido en Detroit. En este modelo se empieza con los activos, insumos, productos, canales y al final los clientes. El nuevo modelo está centrado en percibir y responder. El proceso empieza con los clientes, canales, productos, insumos y activos. Primero hay que hacer investigación, posicionamiento, mercadotecnia masiva, implementación, control. Hay una retroalimentación constante. Hoy se denomina a este sistema gestionar un cable: hay que guiar el negocio por información, agregó Kotler.
El experto detalló siete etapas del marketing
Etapa inicial
Etapa de venta
Diferenciación del producto
Diferenciación del servicio
Segmentación y diferenciación de canales
Base de datos de clientes y manejo de relaciones con el cliente.
Diferenciación de estrategia
Tres maneras de ganarEsta última etapa es una de las tres posibles maneras de ganar que enumeró el experto. Para ilustrar este caso mencionó a la empresa Ikea, que vende sólo muebles que se puedan desarmar y ubicar en cajas. Otra forma de ganar es a través del establecimiento de la marca a nivel emocional, tal como hizo Harley Davidson. La última opción es ganar a través del aprovechamiento de Internet. En este sentido son varias las acciones que se pueden desarrollar:
Usar la web para investigar un producto en un chat o en paneles de consumidores.
Crear un sitio para explicar un producto existente o para convertirse en referente de una categoría para consultas.
Mandar muestras gratuitas o cupones.
Ofrecer la venta de pedidos grandes sin intermediarios. Kotler también encaró las habilidades que hoy se requieren para un gerente de mercadotecnia. Los departamentos de mercadotecnia cometen dos grandes errores. No desarrollan el suficiente pensamiento financiero y por eso les cuesta hacer productos rentables. También les hace falta volverse más tecnológicos, para poder hablar con la gente de tecnologías de la información, reconoció. El marketing de base de datos ( al analizar la base se pueden detectar nuevos segmentos y tendencias), el telemarketing, las relaciones públicas, el CRM y la construcción de marcas también son tareas esenciales. El experto también mencionó que hay muchos activos vitales en la nueva economía que no figuran en el tradicional balance financiero. La marca, el valor de los canales de distribución, el capital intelectual, la atención de la gente, la base de datos de clientes no están incluidos ahí. Para Kotler habría que medir el customer equity, en el que se suma el valor de los clientes según el tiempo que permanecerán como tales. Este activo será más alto si la oferta funcional es mayor. El scorecard de mercadotecnia es un indicador temprano: si no se ve bien, tampoco estará bien el balance financiero, reconoció el padre del marketing. Hoy los precios premium están cayendo, antes se podía cobrar 30% más, ahora con suerte 10 o 15% arriba de los precios estándar.
Las promesas del e-negocio Hoy 77% de las compras potenciales en línea no son ejecutadas. Incluso en el B2B todavía no existe el volumen de transacciones esperado. Muchos prefieren tratar con su vendedor amigo, explicó el experto. Existen distintos tipos de sitios B2B : sitios de catálogos, subastas, agregación (se juntan varios compradores para conseguir mejores precios), afines, intercambio. Ford, GM y DaimlerChrysler, por ejemplo, combinan sus compras para obtener mejores precios en autopartes. En Internet se puede tratar de proporcionar servicio excepcional al cliente en línea: botones de llamada, páginas personalizada, preguntas frecuentes. Kotler también abordó el fenómeno del M-Marketing, o mercadotecnia móvil. Gracias a los dispositivos portátiles se puede hacer una especie de telemarketing en tiempo real. Por medio del GPS se puede saber cuándo una persona pasa por determinado local y enviarle un aviso en ese momento, ilustró. Sin embargo, aseguró que para que este sistema se desarrolle masivamente hacen falta aplicaciones demoledoras: dar algo necesario para la vida de los consumidores. En realidad no sabemos si estamos en una nueva burbuja, alertó. Para el autor de El marketing según Kotler, estamos en la era de la mercadotecnia inversa. Hoy son los clientes los que dicen cuánto están dispuestos a pagar, qué publicidad verán y hasta diseñan y personalizan el producto.
Transparencia de precios versus transparencia de valor Defender los precios frente a la hipercompetencia, los competidores extranjeros, y la transparencia de precios en Internet es todo un desafío. La única forma de lograrlo es mediante la transparencia de valor:
Muestre los precios de los competidores junto con comparación de los servicios que usted ofrece.
Enfatice la cantidad de años que usted ha operado, junto al de las otras compañías.
Ofrezca una garantía : Puede ser Satisfacción o le devolvemos el dinero como hizo Hampton Inn.
Realice un análisis de valor para el cliente para mostrar que usted ofrece al cliente un costo total menor. Otra manera de defender los precios, frente a una propuesta concreta más baja de un competidor, puede ser ofrecer servicios adicionales por ese mismo precio, desempaquetar la oferta (cobrar menos pero, por ejemplo, se brinda la capacitación), ofrecer un descuento condicional (mandar un técnico que le ahorrará al cliente 75.000 al mejorar sus operaciones, sino se da como devolución la diferencia con el competidor). Si bien hay algunos mercados que son más sensibles al precio, en general están compuestos por tres tipos de clientes: clientes orientados al precio, clientes orientados a las soluciones y clientes de valor estratégico (los que quieren que el proveedor coinvierta y participe). La esencia del CRMEl CRM permite, gracias a la tecnología, conocer a los clientes específicos, más allá del segmento. Se trata de identificar a los clientes clave (segmentación por valor), diferenciar a los clientes sobre la base de sus necesidades y de su valor para la empresa, interactuar con ellos para forjar una relación y así personalizar los productos, servicios y mensajes, resumió Kotler. La mercadotecnia de base de datos tiene un alto costo y no se justifica en todos los casos. Lo que hay que saber son datos personales, transacciones que han realizado con la empresa porque revela que otras cosas podrían comprar. El historial de venta permite hacer ventas cruzadas y ascendentes. Sin embargo, si tenemos 2 millones de clientes que compran productos de bajo valor, no es muy valioso. Tampoco sirve para productos que rotan mucho, advirtió Kotler.Para finalizar la exposición, Kotler mencionó las principales herramientas para la construcción de marcas: publicidad, personalidad del fundador (por ejemplo Richard Branson es sinónimo de aproximación fresca a casi cualquier industria), voceros (Catherine Deneuve con Chanel número 5), personajes y objetos (como el cowboy de Marlboro), auspicios y clubes, visitas a fábricas (feria de Cadbury), instalaciones públicas (Nestops de Nestlé), causas sociales y construcción de comunidades.

Categorías premium: un beneficio compartido

A pesar de lo que tradicionalmente se piensa, la rentabilidad de una marca no está sólo dada por la porción de mercado que domina. Tanto o más importante que este factor, es la naturaleza de la categoría de marca en la que compiten sus productos. Una categoría considerada premium trae ganancias extra por poder cobrar precios más altos. El efecto Starbucks Un caso ilustrativo es el de Starbucks. El éxito de esta cadena de café repercutió en toda la industria, incluso en el 80% del producto vendido en supermercados, al otorgarle la categoría de un nuevo status. La creatividad de Starbucks para ubicar sus productos en una categoría premium generó una reacción de innovación en cadena despertando al adormecido sector. Hace diez años sólo 3% del café vendido en Estados Unidos tenía los sobreprecios dignos de una categoría premium. Hoy esta cifra alcanza el 40%. En la mayoría de las categorías, la participación de mercado marca la diferencia entre el número uno y el número dos de las compañías más rentables. Pero en productos para el consumidor, este indicador por sí sólo no hace la diferencia. El componente premium de la categoría es lo que trae las ganancias, aseguró Vijay Vishwanath, director de la consultora Bain & Company. Esta empresa realizó un estudio entre 40 categorías de artículos de alto consumo como cigarrillos, cosméticos y artículos de tocador durante la última década. Esta investigación reveló márgenes de ganancias muy variables entre las marcas que compiten sobre la base del precio, para captar mayor participación de mercado, y aquellas que lo hacen a partir del componente premium de la categoría con precios elevados. Para las compañías que compiten sobre la base del precio, las ganancias para las líderes se ubican entre el 5 y el 10% y para sus seguidoras cerca del 5%. Si se mira a las categorías premium, las ganancias varían entre el 15 y 20% para las seguidores y para las líderes superan el 20% (siempre se trata de ganancias operativas antes de impuestos). La siguiente pregunta fue tratar de analizar si era posible influir sobre el componente premium de la categoría para aumentar las ganancias. En el período estudiado hubo 11 categorías que lograron aumentar su status, lo que les permitió cobrar sobreprecios. En estos casos se podían ver las acciones innovadoras de los distintos competidores para lograr este objetivo, explicó.
En busca de un nuevo statusEn la mitad de las categorías analizadas, en cambio, el grado de status del sector bajó. En la mayoría de los casos los fabricantes estaban muy concentrados en ganar participación de mercado basados en la competencia del precio. Esto no hacía crecer la categoría y el nivel general de precios bajó mermando las ganancias para todos. Un ejemplo de esta estrategia es el caso de Procter & Gamble durante los 70. Liberada de un acuerdo mutuo que limitaba su capacidad de crecimiento geográfico, la filial Folgers abandonó su bastión de la costa Oeste y se introdujo en la costa Este venciendo a su competidor Maxwell House. Sin embargo, la victoria no fue tan positiva como habían augurado. Al utilizar una serie de rebajas de precio para subir su porción de mercado, P&G eliminó gran parte de los márgenes de rentabilidad existentes en el segmento de tostado y molido. Las compañías que lograron aumentar el valor premium de sus artículos fue gracias a la diferenciación de productos para crear nuevos segmentos de consumidores, que valoren la innovación y estén dispuestos a pagar por ella. El yogur es un buen ejemplo. En los 80 este producto ya había perdido su status original de exotismo y salud. Sin embargo, entre 1991 y 1994 Danone introdujo una innovación al lanzar empaques con un compartimiento especial para cereales y cucharas. Así aumentó su participación de mercado y precio promedio. General Mills imitó esta estrategia con el yogur Trix, Yoplait Adventure Pack y el yogur en tubo Go-Gurt especialmente diseñado para niños. Esta explosión de creatividad, sumada a una creciente inversión publicitaria que reemplazó al dinero usualmente invertido para competir sobre la base del precio en los canales, empujó las ventas de marcas premium en toda la categoría. Danone, por ejemplo, amplió su margen de rentabilidad en un 5% entre 1990 y 1997. Lo que el estudio evidenció es que cuando una compañía individual aumenta el valor percibido como premium de un producto -gracias a innovaciones en el producto mismo o en su forma de distribuirlo-, toda la categoría puede alcanzar mayores precios y rentabilidad. Esto sugiere que también hay una gran ventaja para las empresas seguidoras: se puede hacer una categoría mejor, aunque no sea líder, explicó. Los seguidores tienen la ventaja de no tener que invertir tanto dinero como Starbucks o Danone, por ejemplo, para difundir la categoría y su calidad. Los consumidores ya están más educados. Por otro lado, están obligados a salir con nuevos productos, ya que la gente no está dispuesta a pagar extra por un valor que no percibe. Según el experto, ésta es la mejor manera de capitalizar la nueva tendencia y obtener todos los beneficios.
Un beneficio para todas las marcas No hay ninguna categoría que no pueda aumentar su valor premium. Todo está en la mente de los ejecutivos. Hay que entender a los distintos segmentos de consumidores para ver lo que valoran. El primer requisito es encontrar un segmento que valore los productos premium. Pero los consumidores deben ver algo nuevo en los productos para pagar la diferencia, explicó Vishwanath. El segundo requisito es asegurarse que las marcas existentes pueden extenderse hacia nuevos segmentos. Es imprescindible generar continuamente ideas de nuevos productos. Aquellas marcas que encabezan una categoría considerada premium fueron bautizadas en el estudio como autopistas. Para ellas la clave del éxito reside en la innovación continua. Sus consumidores son fieles y están dispuestos a pagar un sobreprecio, pero exigen mejoras y cambios que agreguen valor al producto. El caso de Gillette sirve para ilustrar esta estrategia. Cuando su principal competidor introdujo las hojas de afeitar desechables a un precio mucho más bajo que las tradicionales, la categoría de este producto comenzó a cambiar. En un inicio los directivos de Gillette decidieron lanzar un producto parecido, también a precios económicos. Sin embargo, se dieron cuenta de que una participación de mercado dominante en una categoría sólo regida por los precios conduciría a la empresa hacia una zona de rentabilidad de entre el 5 y el 10% de las ventas. Ante ese panorama, invirtieron 200 millones de dólares en investigación y desarrollo para introducir la rastrillo Sensor. De esta manera hicieron que los consumidores subiesen hacia un nuevo nivel de gasto y la marca hacia un nuevo segmento de rentabilidad. Es más, 15% de las ventas provenían de personas que antes compraban los rastrillos desechables de la competencia. En vez de pagar 0.40 centavos por un rastrillo, empezaron a pagar 3.3 dólares por un sistema de afeitado que exigía hojas de recambio de 0.70 centavos. Sensor y las sucesivas generaciones de rastrillos desechables restablecieron a la categoría de hojas de afeitar en el nivel de sobreprecio. Si bien la innovación es vital para las marcas autopista, también necesitan mantener un nivel razonable de precios. Siempre hay un límite, ya que unos precios excesivamente altos no son sostenibles en el tiempo.
Enfrentar al comercio detallista Otra categoría de marcas que también explotan el segmento premium fue denominada autostopista en el estudio antes mencionado. Esta estrategia incluye a marcas que si bien pertenecen a la categoría premium, ostentan una menor cuota de mercado con una rentabilidad de entre el 15 y el 20%. Allí se ubicaba la marca de café Folgers, perteneciente a P&G, antes de encarar la guerra de precios que terminó con su status anterior. Vishwanath recomienda que estas marcas se centren en la innovación, junto con una mercadotecnia de nicho o variaciones sobre esta. Otros ejemplos de esta estrategia son la categoría de cereales, conformada por un 60% de marcas premium, o la industria automotriz donde los fabricantes comprendieron que es mucho más rentable dirigirse a grupos específicos de clientes que competir en la zona más baja del mercado con una mayor participación de mercado. Estas marcas pueden mantener un alto nivel de beneficios durante mucho tiempo, pero esta posición es muy vulnerable. Si el líder del mercado de una categoría premium decide bajar los precios, por ejemplo como hizo Marlboro en 1993 en el sector de cigarrillos, los beneficios del autopista pueden desaparecer en un instante. Otra conclusión que se desprendió de este estudio fue que las marcas ubicadas en las categorías premium tienen mayor poder para pelear con el comercio detallista. Los distribuidores son cada día más poderosos en todo el mundo. Una manera de mantener poder frente a ellos es aumentar el componente premium de la categoría. Cuanto más compitan sobre la base del precio, más poder darán al comercio detallista. Ellos también tienen sus marcas propias para competir. Competir sobre la base de la diferenciación de productos y la categoría premium del producto, en cambio, permite enfrentarlos, explicó Vishwanath.
El peligro de los extremos Categorías como la de los helados o los caramelos denominados jelly beans o frijolitos dulces en Estados Unidos también dan cuenta de productos que, al igual que Starbucks en la industria del café, están logrando hoy dar un nuevo status a toda la categoría. En el primer caso fue una marca extranjera como Häagen Dasz la que impulsó inicialmente el ascenso de la categoría en la escala premium. Las marcas locales también siguieron esta estrategia y comenzaron a lanzar nuevas marcas de primera calidad, logrando un gran beneficio para toda la industria. El segundo caso es sumamente actual. En la categoría de jelly beans por lo general se vendían los caramelos sueltos por peso. Esto cambió dramáticamente gracias a Jelly Belly, una marca que junto al slogan gourmet jelly beans logró reposicionar toda la categoría. Así un producto genérico tiene hoy una alta dosis de branding y de diferenciación de productos. Sin embargo, este efecto puede ser llevado a un extremo. A veces los fabricantes se concentran demasiado en las marcas super premium e ignoran las marcas premium más populares. Así pierden mercado frente a las segundas marcas del comercio detallista. Hay que ser muy cuidadoso porque se puede perder mucho en las otras marcas, advirtió el especialista en marcas de Bain. Este fue el caso de Unilever: capitalizó demasiado su marca de salsa Five Brothers y no invirtió suficiente en Ragu, que estaba considerada premium pero a un precio más accesible. De esta manera se erosionó toda la categoría, ya que la creciente brecha entre las dos fue ganada por las segundas marcas de los supermercados. Si se pierde el foco en crear status para toda la categoría, es previsible que las ganancias caigan también, concluyó el experto.

¿Qué es la Administración del Conocimiento y qué puede hacer por su empresa?

Cada vez se habla más sobre la Administración del Conocimiento o Knowledge Management, pero muchos aún no saben en qué consiste y para qué sirve. Esta nota bien puede servir como introducción al tema.

Luis Ledesma, CEO y Chief Architecture de la firma consultora Red Humana Inteligente (Redhi, www.redhi.com), participó en El Chat de intermanagers el pasado jueves 15 de marzo. Ledesma respondió las interrogantes de la comunidad de ejecutivos sobre la Administración del Conocimiento o Knowledge Management (KM). Esta nota resume los principales puntos del chat, en el que participaron 150 personas. A pesar de que la noción de administrar algo tan intangible e inconmensurable como el conocimiento parece descabellada, Ledesma explicó en lo que radica el KM. Saber para hacer Ledesma definió KM como la disciplina aplicada a maximizar el retorno del valor intelectual. El valor intelectual consiste en el conocimiento que han acumulado los miembros de una organización dentro y fuera del ambiente laboral, en la capacidad de procesar este conocimiento con tecnologías de la información, así como la habilidad innovadora y creativa de la gente. Es importante diferenciar al conocimiento de la información. La información es un cúmulo de datos que por sí mismos no necesariamente son útiles. A través de Internet, por ejemplo, se tiene acceso a un cúmulo de información donde la cantidad rebasa a la calidad. La información es la interrelación y disposición de varios datos, bajo un patrón funcional. El conocimiento es todo aquello que tiene significado para la acción y que implica un proceso de aprendizaje, expuso Ledesma. La información es tan sólo la materia prima del conocimiento, que actúa como filtro de lo que puede ayudar a hacer algo, lo conjuga y desecha datos que no vienen al caso. La explosión de la Tecnología de Información (TI) ha llevado a muchos a pensar que se requiere de inversión sustancial para poder alentar una iniciativa de KM. Esta noción es falsa, según Ledesma. La TI es tan sólo una herramienta para administrar el capital intelectual de cada empresa. El conocimiento es el recurso que convierte la información en decisiones y acciones. Éste se compone de experiencias, ideas, observaciones, valores y juicios de los individuos, con esta premisa se pueden desarrollar estrategias, agregó. Por esta razón, el KM no es exclusivo de las grandes empresas; su ingrediente primordial es la materia gris... que es gratis. Los pequeños y micro negocios pueden ejercer el KM siempre y cuando determinen la función que desempeñará tal administración. Dos usos generalizados del conocimiento es el poder innovar y resolver problemas, según Ledesma. El primer paso para instrumentar la Administración del Conocimiento es entender en lo que consiste, cuáles son sus implicaciones y definir los resultados que se esperan. Como cualquier otra estrategia de Management es importante comunicar claramente el objetivo de su instrumentación entre los empleados.
Conocimiento rentableLedesma señaló que lo más importante es comenzar con la sensibilización de la alta dirección en cuanto a la importancia del KM dentro de la estrategia de cada negocio. De ahí hay que considerar que los nuevos roles de la gerencia de recursos de humanos la convierten en socio estratégico del negocio, experto administrativo, defensor de los empleados y agente de cambio, de acuerdo con Ledesma. La gente que participe en la instrumentación de KM debe desarrollar ciertas habilidades, pero principalmente creencias, valores y conductas. Una creencia indispensable debe ser la noción de ganar-ganar, una habilidad: la comunicación eficaz, un valor: la innovación, expuso Ledesma, quien hasta el mes de febrero pasado fungiera como presidente de la Asociación de Administración del Conocimiento e Innovación (www.addcoin.com). Como cualquier estrategia que tiene un impacto en el ser humano, el KM puede ser sujeto de resistencia por parte de los miembros de la organización. El ramo del conocimiento en particular es muy delicado ya que por muchos años se ha usado, en el peor de los casos, como herramienta de poder. Indiscutiblemente, el que sabe más es el que tiene más recursos para solucionar problemas, dar nuevas ideas y proponer estrategias. ¿Hasta qué punto una persona está dispuesta a compartir esta ventaja competitiva y brindar un activo que le ha llevado tiempo y esfuerzo en desarrollar? ¿De qué manera le va a beneficiar al individuo?. Ledesma señaló que la naturaleza económica de un bien material y la de una pieza de información son fundamentalmente distintas. Al vender una cosa, se deja de poseerla; simplemente cambia de dueño. Al vender una idea, el vendedor sigue siendo propietario y podría volver a vender la misma idea. La información puede reproducirse ilimitadamente con un costo de casi cero, las cosas sólo pueden reproducirse incurriendo en los costos de su manufactura. La información nunca se desgasta aunque puede pasar de moda, volverse obsoleta o falsa. Si el conocimiento aporta un beneficio, agrega valor a la organización y es parte de la tarea de los empleados. Como cualquier otra estrategia administrativa, el KM debe aportar un beneficio a la organización y a los individuos que la conforman. El intercambio y uso efectivo del conocimiento no tiende a asociarse con la generación de ingresos aún en la denominada era de la información. Se antoja difícil determinar el impacto del KM dentro y fuera de la organización, más no imposible. Ledesma explicó que la manera de medir los beneficios parte de la definición de los indicadores de gestión que permiten el cumplimiento de objetivos. Cabe mencionar que hay conocimiento que realmente no sirve para determinadas actividades y hay que contar con filtros que detecten el conocimiento que se puede utilizar dentro de una organización y el que no. La gente que tiene conocimiento profundo sobre un proceso, actividad o tarea, es la que debe determinar lo que es útil. Los demás empleados pueden evaluar qué información es útil, indicando a través de un sencillo sistema si la información le sirvió, en qué contexto, si la recomendaría, que le agregaría, cuánto mejoró su desempeño. Según Ledesma, el valor del conocimiento se refleja en resultados palpables. Un caso clásico en cómo convertir valores intangibles en valores mesurables en términos financieros es Skandia. Esta organización usa un sistema de indicadores llamado Navigator. Este sistema permite valorar la aportación de personas, equipos de trabajo, organización, valor de mercado, clientes, innovaciones desarrolladas, y seguimiento de la competencia. Indicó que Bimbo, Cemex, GNP y Microsoft, se cuentan entre las empresas con operaciones en México que ya instrumentaron la Administración del Conocimiento dentro de sus operaciones cotidianas